企业就是九死一生。有着投资教父之称的赛富合伙人阎焱曾说过，创业的成功率低于1%。现实虽然很残酷，但梦想还是要有的（万一实现了呢）。在此阶段，有两个最重要的方法论，一个是定位理论，告诉你如何形成有效的商业假设；另一个就是精益创业理论，告诉你如何低成本验证商业假设。

  面临初认知挑战——新品类、新品牌、缺乏信任，由于消费者的心智安全法则，使他们很难接受新品类和新品牌。

  也没建立起有效配称——代表品项、定价策略、原点顾客、原点区域、原点渠道等。

  面临初认知挑战——新品类、新品牌、缺乏信任，由于消费者的心智安全法则，使他们很难接受新品类和新品牌。

  也没建立起有效配称——代表品项、定价策略、原点顾客、原点区域、原点渠道等。

  在战略原点期，通过定位理论，要形成有效的商业假设。你的定位是什么？代表品项是什么？怎么样做定价？在这之后，还要找到原点人群、原点区域和原点渠道，这时需要仔细考虑的一个主要的因素是，无论是人群、区域还是渠道，要具备高势能。

  第一个是克服新品类的初认知挑战——首先是恰当的品类名；然后把核心价值提炼出来；调动关联认知，比如六个核桃；利用新品类的公关价值，比如tesla做得就非常好，开始就非常高大上，搞到大家还没见到它心智就被占领。

  第二个是克服新品牌的初认知挑战——清晰传达差异化价值；要有优秀的品牌名，比如周黑鸭；一开始就带着信任状出场，比如雷军、罗永浩。

  1､定价策略——当顾客不了解你的时候，容易以质定价，要适度高价，降低进入门槛，但不是简单的低价，小包装而非低价，比如耕客，一开始用低价，卖出去但是挣不了钱，最后就是改小包装，对顾客来说也降低了试错成本，更容易尝试。服务类的也不要一上来就要包月包年，万一不行呢？

  2､原点区域——高势能有助于打造信任状，比如木屋烧烤可以号称深圳第一，因为在深圳区域有三十多家店，如果分散到全国，就没办法建立这个信任状。

  3､原点顾客——避免难以触达的抽象人群。加多宝在选择目标消费群体的时候，就选定了商业餐饮这个原点人群。这是因为，他们经常吃煎炸食品，对于降火存在强烈的需求。另外这些人也是高消费人士，对产品起到示范效应。

  特斯拉在原点人群上也很精准。在他们首批1000客户榜单中，包括谷歌的两位创始人，明星施瓦辛格等社会名流，中国的企业家包括新浪曹国伟、UC董事长俞永福、小米雷军等。可以说首批购买Tesla的非富即贵，在互联网时代都是最具影响力的大咖。他们的影响力，比单纯的品牌广告更具说服力。

  4､原点渠道——首先要考虑定位的一致性，比如周黑鸭，就不能和绝味一样，到处开加盟店，周黑鸭品牌升级后，选择在高档商业中心、机场、高铁等相对高端渠道开店，还重新设计了Logo等品牌识别系统，门店风格变得更年轻时尚。

  另外就是主动生态隔离——有时候新品类的渠道就不是原来的渠道，比如快方送药，长治久安的方式是建立新的产业链、新的生态，建立了自己的配送中心，早期看起来挺重，但是很多做药品o2o的就是挣一个跑腿费，快方则能挣药品的差价。

  精益创业，是将科学试验法应用在商业上的一种方法论。这是由硅谷创业家Eric Rise于2012年在其著作《精益创业》中首度提出的概念。

  在战略的原点期，目的是要降低企业的试错成本。企业要通过采取科学的实验方法，用尽可能低的实验成本，快速验证关键的商业假设，并获得商业创新所需的商业认知，其中最需要快速验证的两个假设，分别是价值假设和增长假设。

  价值假设，衡量的是当顾客使用某种产品或服务时，它是不是真的实现了其价值。比如顾客的需求是什么？是否愿意为之付费，以及付费顾客的规模有多大。很多企业一直免费，就一直完成不了这个假设验证，所以要尽早地对少数顾客尝试收费。

  另一个就是增长假设。如果一项产品或服务，被证明是有价值的，那么其增长引擎是什么？没有增长引擎的事业，即是鸡肋。

  精益创新的理论推出以来，得到了大众的热捧。印度的乡村洗衣服务Village Laundry Services就是运用精益创业的理论来完成它的商业假设，并取得成功。

  在印度，只有不到7%的家庭拥有洗衣机。多数人要么手洗，要么雇洗衣工洗。一般洗衣工将衣服带走，到附近的河边洗，并在2-7天之后送回来，衣服可能还不干净。

  乡村洗衣服务的创始人Akshay Mehra曾是宝洁旗下的汰渍、潘婷在东南亚区的品牌经理，他觉得可以让那些洗不起衣服的人们能获得洗衣服务，于是回到印度开始了一系列的商业构想。

  在他的第一个实验中，他们准备了一个洗衣机放在皮卡车后厢，然后停在班加罗尔的各个街角。他们尽可能进一步探索潜在的客户群，想知道当顾客交出衣物时，到底想要什么? 是清洗速度，还是更关心清洁程度?

  一个星期之后，他们发现顾客很愿意将衣服交给他们清洗。但顾客不信任皮卡后厢的洗衣机，担心他们拿了衣服逃走。未解决这个问题，乡村洗衣服务做了一个像售货亭的移动车，停在当地小市场、超市前面招揽生意，了解人们对什么服务更感兴趣，以及愿意付多少钱。

  根据这些早期的实验，乡村洗衣服务最终发明了一个长10米宽7米的移动洗衣亭，其中包括了一个节能洗衣机，一个烘干机和一个超长延长绳。洗衣亭使用国际品牌的洗涤剂，以及干净的水源，更能保证衣服的干净度。

  最后，通过这一连串的商业假设，乡村洗衣服务取得了巨大的成功。它在班加罗尔、迈索尔邦和孟买的14个地点营业。

  顺丰嘿客的产生，一开始的假设是解决社区物流终端的最后一公里，同时分摊租金成本。嘿客平台经营食品生鲜、粮油、母婴玩具、家居日用品、数码电器等。

  顾客通过上网或在门店内用平板电脑下单，并通过微信、支付宝、网银、门店现金等方式完成支付。所有商品均由顺丰速运提供配送服务，顾客可以选择将商品寄到家或者到嘿客店自提。

  顺丰也是财大气粗，一上来就全面扩张，开了3000家店。但结果呢？最终发现这是伪需求，嘿客店的顾客几乎是门可罗雀。顺丰投入将近10亿元，买了一个惨痛的教训。

  认知成果重于商业成果——CEO最好能亲临一线获取现场知识，主要依靠公关而非广告，谨慎考虑融资。

  避免呼啦圈现象——产品尚不完善；过早进入非适宜人群；早期负面认知的危险性。

  认知成果重于商业成果——CEO最好能亲临一线获取现场知识，主要依靠公关而非广告，谨慎考虑融资。

  避免呼啦圈现象——产品尚不完善；过早进入非适宜人群；早期负面认知的危险性。

  在战略扩张期，企业必须保持高速增长，尽快占领市场，但同时也面临快速发展带来的种种难题。同是扩张期，锤子手机为何一再为供应链所累？易道用车为何从市场开创者沦落到被收购的结局？而百果园和周黑鸭却通过商业模式的创新突破了增长瓶颈。

  战略扩张期的基本特征是，商业模式的价值假设和增长假设已经得到验证，被证明是可行的。另一方面，基本能力已经配备到位。

  若是以上没有准备到位，将会给企业带来重大的损失，正所谓千里之堤毁于蚁穴。例如锤子手机，罗永浩曾经是新东方的明星讲师，具备超强的营销能力，所以锤子手机可谓一出生就自带明星光环。

  然而，锤子手机最大的问题是，供应链跟不上。T1手机因为良品率问题，连累了锤子手机的出货量，导致锤子在一段时间过得无比艰难。T2手机在即将千呼万唤始出来时却传来代工厂中天信倒闭的消息，这不啻于晴天霹雳。尽管锤子迅速找到了新的代工厂商，但依然力有不逮，出货时间严重滞缓。

  不同于原点期的战略，企业在扩张期必须快速跑起来，并保持高速增长的势头。一般来说，企业在这个时期的增长率最好保持在50%，有些互联网企业甚至是超过100%的增长率。

  例如，百果园为了保持市场增长，调整商业模式，由以前的直营模式变成了直营+加盟模式。在中国，连锁模式面临的最大问题是标准化。百果园经过多年积累，供应链非常成熟，加盟店只需在系统下单，即可直接配送到店里。在开放加盟后，员工行为也发生了变化，变得更积极主动。百果园的销售增长了30%以上。

  在扩张期，企业打的是侧翼战。《商战》一书指出，最佳的侧翼行动应该在无争地带进行。这时候，市场格局尚未定型，企业必须大力拓展市场新兴渠道，尽快抢占市场，占据先发优势，同时还需时刻防备领导者的封杀。

  特别是新兴渠道，往往是新品牌、新品类所需的。例如，本田的轻便型摩托车在进入美国市场的初期，并没有把目标局限在摩托车爱好者，而是把市场战略目标放在“从来没有想过骑摩托车的大众”，无疑这是一种创新。然而当时大多数的摩托车经销商不愿意销售它的摩托车。不得已，本田只能通过体育用品店销售，最终成功开发了一种新型的渠道。

  周黑鸭也是如此。在市场快速增长时，周黑鸭不仅进行了品牌升级，同时对渠道进行重新定位。不同于竞争对手的社区街边店模式，周黑鸭聚焦于机场和高铁等交通枢纽以及核心商圈的高端渠道网络。

  热销是最大的信任状。在战略扩张期，企业要及时传播热销的信息，或高速成长的故事。通过公关的力量，打造高势能的品牌。

  例如苹果就很擅长利用公关新闻来制作热销。每次新产品上市，都是万人空巷的新闻。品牌势能极高。

  包括技术、团队和资金。特别是资金，在这个动辄就烧钱打价格战的商业环境里，企业的融资能力尤其重要。

  易道用车就是一个典型的例子。作为“专车”品类的开创者，易道用车曾经风光无限。但好景不长，随着滴滴和快的加入，专车进入资本比拼的阶段。在滴滴和快的疯狂烧钱之时，易到用车创始人周航认为价格战打不来任何核心竞争力，也换不来司机的忠诚度。

  但残酷的事实是，价格战如火如荼之时，滴滴和快的市场一直高速增长，尤其是双方合并之后，共同占据了80%的市场份额。等到周航逐渐想明白过来，但为时已晚，市场格局已经难以撼动。

  管理也是一个挑战。在战略试错期，团队相对较小，而且创始人往往亲临一线，沟通比较畅通和高效。但进入快速扩张阶段后，创始人的管理边界无法满足团队要求，这时就需要引入流程和制度，建立管理层。一旦出现了中间层，管理就会发生质变。

  在战略扩张期，企业需要通过商业模式创新来突破增长瓶颈。不过，我们首先要弄明白一个问题：什么是商业模式？

  商业模式专家魏炜、朱武祥认为，就是企业和利益相关者的交易结构。这里的利益相关者包括供应商、投资者、合作方、客户（用户）、竞争者、员工等。

  好市多是全球最大的会员制的连锁仓储批发卖场，致力于为会员提供质优价低的商品。会员分为非执行会员和执行会员，年费分别为55美元和110美元。在好市多，商品价格非常便宜，毛利只够支付人事等日常开销，而会员费才是最赚钱的生意。而且会员品牌忠诚度非常高，续卡率高达91%。

  这个案例对中国企业的启发，可以通过增值税和营业税来说明。我们知道，增值税的税率为17%，营业税的税率是5%左右。同样假设是一家连锁超市，如果收入来自商品差价，就是按17%缴纳；如果收入来自会员费，则只需缴纳5%。那么转换思路，如果超市商品卖便宜点，会员费收高点，成本就降下去了。这就很巧妙地改变了交易结构。

  另一个案例就是瓜子二手车。瓜子二手车作为二手车交易平台，面临的最大问题是飞单。那么，他们是如何解决这一个问题的呢？创始人杨涌浩告诉我，答案很简单，哪个经纪人成交率高，平台就优先派给该经纪人。那么，这些经纪人考虑到自己的利益，就不会飞单了。而且平台甚至细分到具体的车型和品牌。这也是交易模式的创新。

  速递易是快递自助储物柜提供商，旨在解决快递业最后一公里配送难题。这些储物柜对所有快递公司开放，快件可免费存放24小时。速递易面向快递公司收费，每票快件按寄存箱子的规格不同，向快递员收取0.4—0.6元的使用费。

  速递易作为市场的开创者，目前市场顶级规模，拥有的用户也最多。但随着快递巨头纷纷加入，并通过免费的方式参与竞争，速递易开始面临巨大的压力。我们大家可以设想一下，如何用商业模式的视角来帮助速递易突破困境？

  1、与收件人的交易结构创新。针对收件人，速递易的收费模式是收取超时费，如果超过24小时未取走快件，则需收取1元。

  速递易可优先考虑收取会员费，给予会员一些特权。同时如果会员介绍朋友使用，可以给予一定的返佣。这样一来，把会员费变成一项投资，吸引更多人进来。

  2、与快递员的交易结构创新。目前速递易是按件计费，可优先考虑采取按会员收费或者包月的方式，提升客户体验。同时针对收件人的超时费也可以和快递员分享，用利益来锁定快递员。

  3、与发货人的交易结构创新。对于发货人来说，上门收件的退货成本挺高的。他们能够让收件人直接把快递放到速递易的柜子里，然后统一由快递公司收走。

  4、与物管的交易结构创新。进入小区时，为了占地盘，往往希望与社区物业管理签署排他协议，禁止其他竞争对手进来。但如果允许另外的品牌进来，不但可以降低进入成本，还能减轻进驻的难度。

  还可以让物管从业人员参与进来。有很多业主实在不想下楼取件，那就能考虑让物管送上去，解决最后100米的上门服务。

  5、与广告主的交易结构创新。快递柜的广告模式是在客户取件时显示广告，但此时客户正忙着输密码取件，效果并不理想。但如果把广告物料跟包裹放在一起，客户在回去路上或到家时看，也许就会产生不一样的效果。

  矿盟导师团目前拥有近30位活跃于餐饮各个链条的专业的人员，涵盖餐饮品牌策划、品牌设计、餐饮市场咨询、餐饮新媒体、餐饮供应链、餐饮智慧系统、餐饮实战运营、餐饮厨房设施、餐饮装修、设备运维、餐饮人力资源等多个纬度的精英人才。