媒体报道
文跃然教授在研讨培训班上发言
文跃然教授和柳总合影留念
我先说说我们的研究过程。05年年底联想通过华夏基石找到我来做这个项目。邹博传达了柳总的意见，希望系统地梳理一下联想文化到底是什么？它在企业经营中起没起作用？它是怎么起作用的？加入到这个项目中以后，我就发现这个项目还是很难研究的。美国的科特教授研究过企业文化跟经营绩效的关系，他只是从统计上来证明这两者之间有关系，但从没讲过作用机理。面对这个前人没有研究过的课题，我们就光是认真把握项目目的，要回答哪些具体问题，就研究了很长时间。我今天要给大家讲的主要是三个问题。联想成功的原因及其与文化的关系；领导者的领导力与文化；联想文化的未来价值。
一、联想文化是联想成功的基础
我问过好多人联想为什么会成功，一般不大会有结论。我记得有一次问联想集团的一位副总裁，她说文老师你这个题目太大了，没法回答。但基于礼貌，她说我试着回答你。她说文老师你知道吗？做生意没什么捷径诀窍，你能看到的机会，别人迟早能够看得到。联想为什么能成功？跟别人不一样的地方在哪里呢？有的企业看得到机会但抓不住，不能把机会变成钱装到兜里，但只要联想看到的机会，就能把钱装到兜里来。她说我们每年都这么做，做了十几年就成功了。这个解释应该说还是给了我一些震撼，虽然也不能完整地把联想为什么能成功表述清楚了。几经研究后，我最后把联想的成功确定为两条：第一条是20多年决策基本上没有犯过大错误，决策方向是正确的；第二条是想到的事基本上都能够落到实处。我总结为决策正确、执行有力。
联想文化的巨大作用在哪儿？很多不懂行的人认为你们说的话极其简单，但是真正懂行的人就知道它的绝妙。联想的核心价值观，看上去非常简单，但真把它落到实处，你发现这就是它能成功的原因。决策正确，执行有力，说起来很简单，但是真正要把它做到位其实不简单。
联想的决策正确和执行有力，它的基础在什么地方呢？基础在文化，联想的决策正确靠的是正确的决策文化，联想的执行有力靠的是正确的执行文化，我的结论是联想文化是联想成功的基础。
为什么这样说呢？我把联想的决策文化和执行文化做了一个图，左边的是决策文化，右边是执行文化。把文化这么截然分开不一定非常有道理，但从一个体系的角度来说，也许有它的合理性。我觉得联想的决策文化决定了公司的正确决策，执行文化决定了执行有力。联想的五个决策价值观决定了我们的决策文化，没有这五条，联想的决策不可能正确。联想的执行文化其实分为两部分，用人的文化和做事的方法论文化。第一个部分是用正确的人，第二个是用正确的方法。
我来详细谈一下联想的求实在决策时的四个基本内涵，可以用“四讲”来表达。第一讲事实。因为决策是建立在事实基础上的，所以它基本上不会走偏；第二、讲条件，条件具备的才可能做，没有条件的坚决不做。联想所说的条件主要有两条，最重要一条是人才要到位，如果一件事很好，但人的条件不具备，这件事联想坚决不做。第三、讲时空，在特定的时空里做特定的事情。关于讲时空，我举几个例子。我在研究联想档案时看到一个会议记录，说的是1997年的时候，有人建议柳总说联想应该做投资、房地产了。一个理由是四通在这样做了。当时柳总是这样回答的，他说我其实知道电脑赚的是辛苦钱，投资和地产才是赚大钱的事情，如果联想将来不做投资和地产，将会成为历史的罪人。但我要告诉大家，现在我们还不具备条件，电脑还再要做几年，我们才会有足够的条件去做别的行业。现在，联想已经把97年时候的建议变成了现实，所以说不是不做，而是时候不到。
企业利益第一与决策有什么样的关系呢？在选择业务时，要站在企业的角度，而不是个人的角度看问题。有一次我访问曹之江先生，我问他一个问题，涉及到柳总和倪光南先生的那一段争论。我说我研究档案发现当时的情况非常危急，情形也不是很清楚。这个企业也并不是柳总本人的，您当时为什么支持了柳总呢？曹先生的回答让我大吃一惊，他说正因为这个企业不是柳总的，我们才支持他。这句话让我更加好奇，我说为什么？他说柳先生把这个企业当成是大家的企业来做，而不是当成个人的企业来做，我相信这样的人能够把企业做好。
决策价值观里的第三条是进取。这个问题上我想了很久，这一点上我的解读可能和联想人稍微有点不一样。第一次去采访柳传志先生，他说我从来不跟民营企业家比收入多少，我当时的直接反应是柳总不喜欢钱吗？还是说不屑于跟他们比财富？考虑了很长时间后，我现在的解读是这样的，在一个机会不断涌现的历史时代，只把钱作为目标，联想可能早就放弃了电脑事业，可能会做出很多追求短期利益的决策。第二次有机会去请教柳总时，我向他请教说你的决策是不是因为在利益权衡方面做得比较好啊？柳总当时的原话大意是这样的，他说你要这样看，的确把联想的境界放低了。我才对联想有了超越经济利益的决策的认识，是为了追求一个更大的目标，才会在决策时看得比较远，业务路线才能有延续。
我觉得联想文化里的“进取”，第一个意思是要有一个很大的梦想，第二其实是要有克服困难的信心和决心。
决策文化中的第四个价值观是以人为本。我认为以人为本实际就是两条，第一是以人为发展为本；第二、尊重员工的利益。以人为本和决策有什么关系呢？柳总举到杨元庆和郭为分拆的例子。就分拆一事，我请教过柳总。他讲有三种可能性，最坏的可能性就是他们不想合但硬给他们合一起了，最终会人也走了，业务也做差了。这件事给我很大的感慨：柳总为了把这两个人才都留在公司里，一人给一个平台，把组织发展的重要动力，建立在了人的发展机会的基础之上。从这里能看出联想式决策时，会更加重视人才的准备。
联想决策文化的第五条是群策群力与复盘等方法论。柳总下午讲了很多群策群力的例子，我这里就重点讲一下对于复盘的理解。联想二十多年来，决策基本上不犯错误的最重要原因其实就在这个地方。犯错误不要紧，但很快能发现，并且得以纠正，联想的复盘机制起了非常大的作用。有一次我请中兴通讯做文化工作的团队到联想访问，邹博热情接待了他们。中兴通讯的就问说联想有没有监察部门？起什么样的作用？邹博说控股没有这方面的设置，但联想有复盘机制，一个毛病不可能等到它发展到癌症的时候才去发现。同样的道理，据我的了解，联想的决策有误的话，也错不过三年。最长的一个决策错误是在2000—2003年联想集团的多元化，但也只有三年时间。你再看其它时间段，基本没有这样的事。
联想的执行文化分为两部分，第一是用人的文化，第二是执行方法论。联想有一句话是“办公司就是办人”，“管理三要素”的提法也从根本上体现了联想对人在执行过程中的重视。我曾经研究过GE的例子。大家都说韦尔奇伟大，伟大在什么地方呢？我后来在他的传记里找到原因，他说企业的问题从根本上讲就是人的问题。我再进一步去想，韦尔奇为什么能够把人用好，我后来发现有三条，第一条是价值观管理，价值观认同比能力更加重要；第二是差异化，把人区分开来；第三条是无边界管理，创意集团化，结果集团化。我发现，柳总和韦尔奇先生在做企业的根本点上，应该有异曲同工之妙。
我们最后得出来的结论是这样的：联想能用对人，按照我的看法是“四讲”。
第一讲是用人讲条件。在第二次访谈柳总的时候，我请教他联想用人的条件，柳总当时说了两条，第一是企业利益第一，第二善于学习。他说其他的靠你们来总结。我们总结出了6条：企业利益第一；目的性极强；到要做到；善于学习；求实；进取。
第二讲是讲利益。我问过凌志军先生，柳总用人的诀窍在什么地方？他想了一会儿说，两个字——“通透”。他说通透主要表现为两方面，第一柳总对人的利益需求看得很清楚；第二柳总是一个愿意承担责任，而且有能力去满足需要的人。我当时听了他这样讲之后说，我不去创业的话，如果想跟着一个领导人做些事情，那就要找这样的领导人，别无他求了。对于讲利益这方面我还有一个理解，联想非常非常注重处理好个人跟企业之间的利益平衡，这也是一个微妙之处。因为时间关系，我就不展开跟大家讲了。
第三讲是讲为人。领导以身作则，以高尚的人品吸引人才。
第四讲是讲艺术，根据人性来进行管理。这件事我也请教过柳总，我问人性是不是可以改变？柳总说可以改变，在特定的环境下，人性就可能变好；在特定的环境下，人性也可能变坏。
联想用人的文化，我归结为四讲，讲条件，讲利益，讲为人，讲艺术。联想的执行方法论部分，我总结了四个方面：第一把事情想透，第二分阶段执行，第三说到做到，第四大小发动机。也许还有其他的方面，但我觉得这四方面应该是联想执行文化里面的四大内核。
二、联想文化与领导力的关系
汇报的第二个问题是文化跟领导力的关系。有两件事让我去思考这个问题。去年我给中科院做了一个项目，有机会接触了中科院的一些部门一级的领导。我很自然地聊到了联想身上。我说柳总在联想很多年了，中科院有没有想过换掉柳总，让其它人来做。他们说没有。我问为什么？他说要是柳总不做这个事，谁可以来做这个事？找遍全国，大家很少能看到能象柳总这样做国有企业做这么多年的。更加难能可贵的是什么呢？他做了这么多年，方方面面都说好，好到大家说柳总走了谁能来做？我老在琢磨这个事，为什么是这样呢？这是第一个让我思考文化跟领导力的关系的问题。
第二，我经常比较四通和联想。慢慢我就悟出来一个道理，一个公司的领导力跟文化很有关系，高明的领导人都有好文化，而且是非常强势的文化，而不高明的领导人没有好文化，更不要谈强势文化了。
我在联想做项目时最深的一个体会就是联想有一个道德秩序。我问过好多并不是控股的联想人，说谁对你的影响最大，一些员工就说柳传志对他的影响最大。我问你见过柳传志先生本人吗？他说没有面对面地见过。这并不是一两个人，而是“联想大家庭”里的很多基层员工这样说。这是什么原因呢？联想领导人的品行已经自然形成了道德力量和道德秩序，不用强制。
我再跟大家表达一遍联想成功的逻辑，决策正确和执行有力导致联想成功，决策文化和执行文化是基础，而柳总的价值观，他对世界的基本假设和道德力量是这个基础的基础。
三、联想文化的未来价值
要跟大家汇报的第三方面是联想文化的未来价值。这个问题是怎么产生的？我们做项目访谈的时候，就经常听到人说，今天做投资了，我们的文化和PC为单一主业时的文化是不是还一样呢？现在来了这么多新人，我们的联想文化会变成什么样？这个问题如果不回答清楚，其实对联想文化的传承会产生一个巨大的障碍。
我的看法是联想文化具有普适性，具有普遍适应性。联想文化是一个什么性质的文化呢？你按照联想的价值观去决策，按照它的用人文化和方法论去执行，就能保证了决策的基本正确性和执行到位。这两个结果是做企业最高的境界。所以我觉得联想文化在任何时候都不过时，在任何企业都不过时。
第二是联想文化与“管理三要素”的关系。定战略是用决策文化来管理的，搭班子和带队伍用执行文化来管理。所以我认为“管理三要素”与联想文化实际上是融为一体的，不能分开。我的意思是联想要坚持把企业做好，必须坚持“管理三要素”的提法，“管理三要素”与联想的决策文化和执行文化是一回事。
未来价值的第三方面，我想跟大家汇报一下文化变革问题。因为投资业务的兴起，可能会面临一些文化变革的问题，再加上代际差别，可能也会影响到文化。文化一成不变也许不求实，但文化如何变革也是一个大问题。我在这方面的结论是继承为主，变革为辅，这应该是我们未来文化传承的主基调。继承什么呢？继承联想的决策文化和执行文化；变革什么呢？我更愿意用更适合于各个行业的行为方式来表述。从未来的角度看联想文化，它的基本面不应该有根本性的改变，要变化的只能是一些行为方式而已。
最后，我想分享一下我把四通和联想比较后的一个结论：四通从1992年起做了很多的决策，但现在在业界基本没有影响力了。联想的决策其实非常简单，从最初做电脑，到现在开始做投资和地产，联想的决策少、简单，但很清晰有效。四通跟联想的差异在什么地方？差异就在于决策文化和执行文化，文化是企业成功经营的基因。
最后有五个结论与大家分享：
1、联想文化是联想成功的基础。
2、联想文化导致成功的基本逻辑是：以五个价值观为基础的决策文化导致了联想决策的正确性；而以用人文化和执行方法论为基石的执行文化导致了联想的有效执行。
3、领导者是联想文化的形成、传播与产生功效的原动力。
4、联想文化具有普世价值。未来应该以继承为主，变革为辅。
5、未来的领导者应该注重文化领导力。
