媒体报道
一、项目背景：
中国工艺品进出口总公司(以下简称：“总公司”)隶属于中国工艺（集团）公司，以工艺品进出口贸易为主营业务。总公司有40多年的发展历史，2007年初总公司和中国工艺美术集团公司合并成立了中国工艺（集团）公司，总公司则由国资委直属企业变成了二级公司。集团重组后的总公司面临的首要任务即是“二次创业”，公司的组织职能面临由“职能管理型”组织向“业务发展型”组织的转型。
公司领导高度重视此次转型，以杜平总经理为首的公司领导班子解放思想、锐意进取、大胆实践、用改革创新来解决问题。他们意识到，要让企业平稳顺利地完成转型任务，必须对总公司的人力资源管理体系进行一次彻底的改革。
为了更好的完成转型任务，总公司特聘请中国人民大学劳动人事学院人力资源管理系主任文跃然教授作为此次改革的总顾问，以帮助总公司建立一套系统的、规范的、科学人力资源管理体系。
此次项目即是在总公司组织职能转型的背景下开展的，中国工艺品进出口总公司人力资源管理体系优化项目于2009年1月6日正式立项。
二、项目内容：
项目组从总公司发展的大局出发，深入研究了总公司的发展战略与人力资源管理体系等方面的问题，并对总公司的薪酬体系做了重点研究，最终为总公司的岗位管理体系、薪酬管理体系、绩效管理体系和竞聘上岗共四大板块进行了优化与设计。
三、项目经历：
项目团队秉承文跃然教授一贯求真务实的做事原则，高度重视和全心投入的研究态度，在总公司进行了为期四个月的研究（包括对总公司相关资料的分析与研究、对总公司工作情况的实地观察以及对总公司全部员工进行了深度访谈等），并且积累了大量宝贵的一手资料。
在这些基础资料的支持下，每一次方案成果的形成都经历了数次的讨论分析、总结提炼、汇报、修改、再汇报、再修改的深入剖析过程，总公司领导为此多次专门召开总经理办公会讨论方案事项，其重视程度可见一斑。在这一过程中，项目团队与总公司的领导们不断集思广益，不论是观点的斟酌、论据的分析应用，还是逻辑的确立、语言的推敲，每一点点进步都凝聚了总公司领导和项目组成员的心血，每一次的讨论又都加深了我们对于问题的理解与把握。
四、项目挑战：
此次人力资源管理体系优化项目，正值公司组织职能转型关键时期，项目成败直接影响到总公司未来的发展，这对项目组来说，挑战是巨大的。至今印象深刻的有以下三个方面：
（1）外贸业务竞争环境带来的挑战。一方面，“入世”后我国外贸经营权进一步全面放开、进出口经营权登记制将推广到各类企业。国有外贸公司面临外资国际贸易公司和国内民营等其他所有制性质的外贸企业的双重夹击。原来国家对国有外贸公司的优惠政策如许可证、配额、补贴、减免税收、优惠贷款等等或变为各类主体公开平等竞争占有或逐渐取消。中国工艺面临着一个充分竞争的市场环境。另一方面，总公司目前的用工成本较高，高额的用工成本，加大了企业的经营风险。因此，如何在主营业务尚未成型的条件下，帮助总公司控制成本特别是人力成本则成为了一个非常重要的问题，它关系到总公司能否成功应对外贸业务所面临的巨大挑战。
（2）总公司历史传统带来的挑战。改制以前，作为国资委直属企业，总公司以“管控型”职能为主，总公司的文化不鼓励风险性较大的创造性行为，员工的进取心和竞争性的程度普遍不高，员工倾向于维持现状，追求工作的稳定性。部分员工观念陈旧，危机意识不足。然而对于正处于“二次创业”的总公司来说，这种历史传统对总公司的发展无疑是一个极大的阻碍。因此，如何设计一套科学的人力资源管理体系，以实现对企业人力资源的激活，防止企业人力资本的沉淀或者缩水也是本次项目的一大挑战。
（3）总公司人员特点带来的挑战。总公司的人员分布呈现单一型、老龄化的特点。一方面，总公司财务背景的员工占总人数的一半以上，然而他们的专业背景与总公司战略转型所需要的核心能力是不符的，因此如何使现有的人员支持公司的业务转型是本次项目的一大挑战；另一方面，目前总公司以40岁以上员工为主，年龄结构老化。然而目前总公司正处在二次创业期，需要大量年富力强的业务人员来开拓新的市场和业务，和同行业的竞争对手相比，过多的老员工使其在市场竞争中处于劣势。因此，如何设计一套科学、合理的机制，使之不仅能够有效吸引、激励优秀的业务人才，又能充分调动老员工的工作积极性，将是本次项目的又一挑战。
五、项目成果：
虽然项目面临巨大的挑战，但项目团队凭着执着追求问题本原，深入探究解决问题方法的精神，对于棘手的问题和困难个个击破，最终获得了丰硕的成果，集中表现在以下四个方面：
1、总公司岗位体系的设计。通过与总公司高层领导的访谈，分析总公司的历史状况与战略目标，项目组将公司的岗位分为两大类：管理类岗位与业务类岗位，并且明确了每类岗位的分级标准。此外，项目组还对总公司的岗位设置进行了梳理，明确了各岗位工作职责与任职资格，帮助总公司建立了一个职责明确、分层分类的岗位体系。
2、总公司薪酬管理体系的设计。通过对总公司的薪酬进行充分调查的基础上（资料分析与访谈相结合），详细分析了总公司薪酬管理体系的薪酬水平和薪酬结构等各方面存在的问题，根据总公司发展的战略目标和现有人员的特点，我们为总公司的管理类人员和业务人员分布设计开发了以岗位为基础和以能力为基础的两套薪酬体系。实现了对不同类型的员工进行分层分类的管理。
3、总公司绩效管理体系的设计。根据总公司的组织定位、战略选择和业务类型，在掌握总公司人员和岗位构成情况以及深入分析进出口贸易公司的特点的基础上，我们为总公司设计了基于目标的绩效管理体系。即以目标为导向，通过自上而下逐级地分解目标，鼓励员工积极参与、自我激励和自我约束，自觉有效地承担各自的责任，为组织整体目标的实现和公司的可持续发展做出贡献。
4、总公司竞聘上岗方案的设计。为了提高员工工作效率和企业经济效益，优化人岗配置，力争让最合适的人从事最合适的岗位，我们特别为总公司进行了竞聘上岗方案的设计，以进一步深化竞争机制，增强员工的竞争意识和危机意识，逐步形成“岗位靠竞争，收入靠贡献”的观念。
六、项目的普遍意义：
项目成果不仅帮助总公司解决了实际的困难和问题，得到总公司上下的广泛好评，并且对于工艺集团其他单位的人力资源管理体系的改革，尤其是薪酬体系和竞聘上岗体系的改进具有非常积极的指导作用和参考价值。
1、项目组通过对岗位进行系统科学的评价，有效地改善了部分岗位报酬支付过高、价值导向错误的现象，有效地帮助了总公司控制了人工成本，同时也为总公司吸引和激励核心人才腾出工资总额，有效地支持了总公司的业务发展。
2、项目组通过为总公司设计了收益分享计划，克服了奖金分配中的平均主义倾向，鼓励激励核心业务人才，同时也鼓励各部门员工相互支持、分工协作，积极参与组织整体绩效的改进。
3、项目组通过为总公司设计绩效管理体系、岗位管理办法与竞聘上岗方案，帮助总公司建立了一套人员退出机制，有效地将外部市场的压力传递到组织之中，从而实现对企业人力资源的激活，防止人力资本的沉淀或者缩水。
4、通过此次咨询项目，在总公司大力倡导了一种积极向上的价值导向，对总公司安于现状的工作习惯进行了有力的冲击，为总公司营造了一个管理人员认真做事、业务人员积极拓展业务的工作氛围。各部门分工明确，又相互支持，有力地打破了以前一滩死水的局面，给总公司的发展增加了活力。
七、项目团队衷心致谢
项目即将结束，我们项目团队要非常感谢总公司给我们提供的这次难得的学习和研究的机会，没有总公司领导和各位同仁的支持、鼓励和关注，就没有我们项目的成功！
特别感谢杜平总经理在百忙之中抽出时间对项目进行的指导。我们能有机会向她学习，跟她一起探讨项目中的问题，从中得到启发，是我们项目组全体成员的荣幸！
特别感谢总公司总经理办公会其他成员对项目的数次沟通与指导，没有他们的积极参与和大力支持，就没有本次项目的成功！
特别感谢总办张主任。感谢张主任对本次项目的沟通与协调事务所做出的贡献！
最后，感谢总公司所有员工的关注和配合，感谢你们付出的时间以及对我们工作的支持，你们的建议是我们追求更好的动力，你们的认可是对我们最好的鼓励！
附：项目成果列表：
诊断报告
《中国工艺品进出口总公司人力资源管理体系诊断报告》
岗位管理
《中国工艺品进出口总公司岗位观察情况》
《中国工艺品进出口总公司岗位说明书》
《中国工艺品进出口总公司定岗定编方案》
《中国工艺品进出口总公司岗位管理办法》
《中国工艺品进出口总公司岗位评价手册》
《中国工艺品进出口总公司岗位评价结果》
绩效管理
《中国工艺品进出口总公司绩效管理办法》及相关附件
薪酬管理
《中国工艺品进出口总公司薪酬管理办法》
《中国工艺品进出口总公司员工胜任能力评价表》
《中国工艺品进出口总公司收益分享计划》
《中国工艺品进出口总公司基本工资系数表》
竞聘上岗
《中国工艺品进出口总公司竞聘上岗方案》
《中国工艺品进出口总公司竞聘上岗面试流程和规则》
《中国工艺品进出口总公司竞聘上岗统分表》
操作手册
《中国工艺品进出口总公司人力资源管理体系运行流程图》
报告（PPT）
《中国工艺品进出口总公司人力资源管理体系优化项目汇报PPT》
