专业知识
文：谢谢魏总的介绍，各位领导，特别高兴，临时通知我换到3点，我说我是闲人，没什么问题，有机会表达一下我的思想就非常荣幸，给我的题目是中国企业薪酬管理面临的挑战与转型。以美国的情况为例，薪酬管理的制度不是一成不变的，主流的管理方式和理念一直在变，变的更加以人为主，原来强调考核，现在可能不怎么强调考核，再加上法律环境的变化，薪酬变化的主流理念和管理手段变化很大。中国的情况也是这样。过去二十年从原来单一的国有管理方法，变成多元方法，不过事实上很多应该变的还是没有注意到。我想从四个大角度报告我的想法，第一个是从货币报酬到总体报酬的概念的使用，第二个是从单纯的奖金的管理到基本薪酬，第三个是企业主体到员工主体，第四个转型与挑战是从强硬的管理到比较柔软的管理。总的说来我想报告四大挑战和转型，围绕这些讲讲我的想法。
第一个部分，货币薪酬到总体薪酬。美国薪酬协会，改了名字，叫总体报酬协会，本来一个协会的名字用了几十年，为了这个概念改了协会的名字，也反映出了总体报酬的重要性。我在企业做一些实践的工作，从报酬概念转型到总体报酬，我体会不光是概念转化，更重要是管理思路的转化。为什么要这么转呢？三个原因：第一个原因是货币报酬富贵病，随着企业给员工的报酬的增加，每一块钱激励的作用是递减的。当时我来人民大学是98块钱一个月，哪个时候随便加5块钱3块钱我就特别高兴，现在每个月加给我3块5块也没有感觉，300或者500感觉也不大。这就有一个问题：货币激励有没有头，激励作用在下降怎么办，除了货币报酬的激励手段，其他手段能不能使用？比如给员工发展机会，给员工能力增长机会。总体报酬成为主流概念和思维的第二个原因，是工资总额的限制。国有企业很大问题，工资总额经常是上级主管部门核定的，核定这个事很头疼。企业薪酬问题的所有症结几乎都可以归到这个上面去，增加这个人的工资，那个人的工资减少，同样的人增加基本薪酬奖金就减少。所以是零和博弈，最后怎么做呢？我发现货币工资增加不意味着我们其他的非货币报酬手段的稀缺，相反我发现我们国有企业很多非货币没有用，恰恰是优势所在。我们学生毕业找去向都不太愿意找外国企业，找国企。我有一个学生毕业的时候就没有去摩托罗拉，而是去了保险公司。他说有几个原因，一是国有企业发展机会比外国的企业要大，外国企业很重要的是你在这个企业干多长时间，在职位晋升上很少奇迹发生。还有一个考虑是国有企业的管理更加人性化。像这些东西是外国企业没有的。我看姚明的比赛突然产生了想法，NBA的工资帽，总额如果受限制，实际上最后很自然的让我们想一个问题，除了货币工资之外，还有没有其他的激励手段。第三个原因是人力资源是一种特殊的资源。大家知道经济学里面的概念，完全竞争市场和非完全竞争市场。人力资源市场是非完全竞争市场，越优秀的人，越核心的人才越稀缺，越不是一个完全竞争市场，完全拿货币解决问题是不可以的。很优秀的人不在乎你给他200万还是300万，他更关注5年之内能不能干出一点事情来。观点：人才竞争很大程度上不是用钱而是用非货币手段解决的。我对保险公司的大体情况做了一个了解，保险行业面临了一个很重要的情况是保险行业扩张，核心人才竞争激烈。因为这三个因素，大家很自然想到，除了货币之外还有没有其他的激励手段，总体报酬是这样的背景下产生的。
什么是总体报酬呢？最简单是两个方面的总体，货币和非货币的部分，大概包括四个部分：薪水，福利，学习和成长，工作环境。现在扩展到另外两个方面，一个是工作内容，还有一个扩展是扩展到企业的声誉，为什么选择中国人寿，考虑到给他带来很大的职业声誉。我在联想做顾问，在联想就业的人就业品牌跟很多大的外国公司是差不多的。
总体薪酬是很有用的。我举一个例子，联想的例子。我有机会给联想做了15个月的研究，研究联想的文化的作用机制，联想柳先生对项目也比较认同。我开始发现一个不可理解的事情：非一流的货币报酬吸纳了一流的人才创造了一流的绩效。我叫联想悖论。非一流的货币报酬按理说不能吸纳一流的人才，联想的事实是吸纳了最优秀的人才，中国三分之一的it精英在联想。道理在什么地方？联想最重要的管理手段是给机会。我专门研究过杨元庆的成长，88年到联想，2004年做联想集团的董事会主席，16年时间。进一步研究：柳传志先生用杨元庆先生给我们最大的启示是用对一个人可以赢得一个行业。所以联想的机会激励是很好的。我问过写《联想风云》的作者，我问他您觉得柳传志先生成功在什么地方？他说两个字：通透。柳先生对员工要什么理解很清。他说人和人不一样，一般员工要钱，优秀的员工要机会，所以优秀的员工用机会激励。当然强调非货币报酬的重要性的时候不能忽略货币报酬的重要性。结论是：过去20年，我们穷，需要钱，事实上我们可能把主要的精力放在货币报酬上，未来主要要放在非货币报酬上。
