专业知识
什么是绩效，回答这个问题是很困难的，现在关于这个问题有很多不同的看法和争论，我总结了一下，主要有以下几种常见的：
1）绩效是不是利润？很多公司把利润指标作为考核指标的一个重要部分，但是很多时候利润并不是最合适的指标，比如新产品，最开始应该是验证新产品是不是符合市场的要求，还有新客户的开拓。
2）绩效是不是能力？很多考核把考核集中在绩效是不是员工的能力，能力要很长时间才能够产生结果，有时候关注能力，反而忽视了结果。
3）员工满意度，员工满意度是不是绩效？很多公司把员工满意度看得很重，比如说西尔斯这个公司就把这个看得很重，西尔斯的员工满意度和利润之间的关系，员工满意度导致客户满意，客户满意导致利润增长。他们还有实证研究数据之间的关系。但是员工满意度很难测度，需是要客户打分，但是客户的数据是很难收集的。第二个不考核的原因是很多公司认为这个不是重要的。是不是利润、能力或者员工满意度？这样的绩效指标是有争议的。
4）是否有合格的人力资源队伍， snell教授从控制论角度来看，说人力资源管理是一个过程，投入能力，控制行为，最后产出企业要的东西。说出企业产出的时候，一个是实际的绩效，比如利润收入增长等，还有就是满意和合格的员工。认为应该把满意和合格的员工算作企业的绩效。
5）绩效是结果还是行为？你到底还是考核结果还是考核过程，在考核里面是一个很重要的问题，有的企业说考核结果就够了，过程不要说，但是也有很多人认为不抓住过程，在企业结果不好的时候，企业产生的结果是不可逆转的，比如考核司机的绩效，要是出事就是大事情，损失很大。所以司机的考核很多时候还关注过程指标，像遵守交通规则。但是要是把绩效看成一个过程也会有问题，因为绩效结果和过程往往不会是直接的因果关系的，到底是过程还是结果，这是一个可以讨论的问题。
6）绩效是团队绩效还是个人绩效？DELL公司是关注个人绩效的，是dell公司能够获得竞争优势的一个法宝，因为个人绩效关注的是个人，每一个人都不能够偷懒。但是也有很多人为个人绩效不是很重要，比如说IBM。
7）平衡记分卡的说法，说考核要考核财务指标，也要考核非财务指标。他们在得出结论之前一致在探讨什么是绩效的驱动力，我对这个问题的思考也受平衡记分卡的启发。做企业考核关键是要找到衡量绩效的指标，绩效驱动力，Performance Driver，很多时候又翻译为绩效驱动因子。它最后结论是两条，一个是平衡Balance，另一个是因果关系。平衡说绩效既是财务的指标，也是非财务的指标，他最后把绩效的指标分为四类，财务结果、客户、内部管理、学习与成长（实际是HR），前面一个是财务指标，后面三个是非财务指标。
我认为平衡记分卡提出很好的问题，就是什么是绩效驱动因素，但是没有很好的回答。实际上这四个指标是不是完整的指标？不一定。具体说法我们先不管，但是他提得最漂亮的问题就是什么是企业的绩效驱动因素，什么是个人的绩效驱动因素，这个问题够大家思考一辈子，很值得花时间思考。之所以他们提出这四个指标，是因为他们想到什么是绩效驱动力这个问题，并尝试作出回答。平衡计分卡的第二个关键是因果关系，这四个指标之间有因果关系：好的财务结果，应该有好的客户；为了好的客户，应该有好的内部管理；为了好的内部管理，应该有好的人力资源，反过来也是一样。卡普兰和诺顿之所以说有因果关系，这个思维方法是很重要的，到底有没有因果关系，这个问题是可以探讨的，但是这个问题是值得思考的。
平衡计分卡最大的问题是两个，一个是分为四类之后，再指标细分后就非常多，指标太多没有重点，这是平衡积分卡的第一个问题；第二个问题是这个方法适合高层的考核，但是基层的员工就不适合，比如财务指标，部门和个人都不怎么适应，所以平衡积分卡是不能够适应一体化的方法。现在很多人在努力把平衡积分卡的指标划为个人指标和部门指标，但是比较牵强附会。平衡计分卡说的这个四个东西是不是绩效，我觉得也很难说。几年前我去听这个教授的演讲，当时我听完之后提出一个问题：国有企业的指标可能不是这些，他的一个很重要得方面是治理结构。比如股本、高层激励、权利分配等等，你怎么看？他说对于平衡计分卡全世界都有误会，其实不只是这四个指标，是一个开放的系统，说他们原来写的书，就认为平衡计分卡是一个开放的系统，你认为什么重要，就把这个加入进去。但是现在全世界都约定俗成的样子把这四个部分作为框架。我做上面的一些介绍，其实我是想告诉大家，平衡积分卡也未必是好的绩效衡量指标，他们提出一个很好的问题，但是不一定回答清楚了。
8）德鲁克先生的说法，MBO，在我们人力资源里面常常说为是目标管理。最早提出的是德鲁克先生，他写过一本书叫做《成果管理》，成果管理书里面提出的问题：很多管理者把80%的时间浪费在没有意义的事情上，而只有20%的时间在做有意义的事情。对于管理者来说，有意义的事情是什么？其实有点像卡普兰说的什么是绩效驱动力？德鲁克建议说有效的管理者要把时间放在有意义的事情上面，这个就是企业的成果，你必须把精力放在能够产生成果的事情上面，但是什么是成果就是一个问题，他的整个书就是回答，什么是成果，第二个就是建议怎样把时间放在有成果的事情的管理上面。
对什么是成果，他是这样说的。他的一个咨询项目就是对通用汽车做的，当时通用企业的CEO是斯隆，这个人在管理学说上的地位也很高，这个人喜欢搜集数据，以实事为基础说话，但是后来通用汽车做的也不是很好，因为决策不一定是重要的，重要的是要把事情做成。斯隆这个人有这个风格，所以也很有地位，他在组织结构设计方面，组织构架也很有地位的，他的组织结构的核心是事业部制，给予事业部授权。德鲁克先生第一个项目就是在GM,斯隆接待他，对他说你顺着我的意思走实际是没有意思的，但是你要是有独立的精神，能够给我一些启发，这个是对我有用的。这个话对德鲁克先生很大的启发，他在GM做了很久的研究项目，他发现了所谓的二八定理，发现20%的产品是赚钱的，80%是不赚钱的，所以认为产品遵循二八定理，投资也是，人力资源也是，在GM这里得出三个二八定理，后来德鲁克先生在成果管理里面，就说管理者应该把80%的精力放在20%的重要的事情上面。什么是成果，德鲁克先生说20%的事情是成果。
另外他还有一个结果是：企业内部的问题解决好，不会产生利润，外部机会才会产生利润，这个观点也是有见地的。德鲁克先生的话是能够引起人思考的，你可以不同意他但是你会注意到他。这个观点也很重要。外部机会才会产生利润。所以德鲁克先生的成果是两个方面的，一个是外部机会，一个是20%。先说二八定律，其实我是不同意的，比如打篮球，姚明和麦蒂是最主要的，但是不意味着其他人不重要，要是不发挥他们的作用，这个球是没有办法打的，所以二八定律是一个表象，不是说80%的人不重要的。我看到那个韦尔奇先生就有这个说法，韦尔奇的考核是2、7、1，叫做差异化考核。20%的人要重奖，70%的人也要奖励，因为他们做了很多事情，这个实际上是个非常非常聪明的说法。这样说起来，德鲁克先生的二八定律，管理者把80%的时间放在20%的产品、资产、人员上面，实际上是不合理的，可能会导致企业灾难性的后果，那你们说这个是不是绩效？这个是不一定的。第二个企业绩效来自于外部机会而不是内部问题解决。你们看到没有平衡计分卡讲四个方面，第三个方面就是内部管理，第四个方面是HR也是内部的，他认为内部管理能够产生绩效，德鲁克的与平衡积分卡的观点是不一样的，平衡积分卡认为内部管理非常重要。德鲁克的成果管理认为外部机会是最主要的。
那么绩效到底是什么？并不是一个简单的问题，很值得我们思考。
