2005年中国人力资源新年报告会记录

2005年中国人力资源新年报告会 
时    间：2005年1月8日 
地    点：中国人民大学逸夫会议中心主报告厅 
记录单位：北京文山会海速记服务公司 
电    话：68690545、13001287633 


主持人：（劳动人事学院副院长孙建敏） 
    各位嘉宾，各位领导，女士们，先生们！ 
    2005中国人力资源新年报告会现在正式开始。首先请允许我给大家介绍一下今天参加这个报告会的各位领导，来宾，以及今天要给大家报告的六位专家。我们尊敬的劳动与社会保障部部长张小健同志。著名的统计学家，中国人民大学常务副校长袁卫教授。劳动与社会保障部技能鉴别中心主任陈宇教授。还有来自政府，企业的各位领导，我就不一一的介绍了。 
    接下来我简单给大家介绍一下今天要给大家报告的六位专家。刚才介绍的张小健部长将是第一位给我们做报告的人。还有来自著名的联想集团的人力资源总监张谨女士。北京外企太和管理咨询有限公司总经理宋杨先生。中国人民大学劳动人事学院院长曾湘泉教授。著名的管理咨询专家，中国人民大学劳动人事学员彭剑锋教授。我将是最后一位给大家做报告的，我是人民大学劳动人事学院孙健敏。去年的一个电影非常让国人振奋，很多人很喜欢，其中的一句台词成了全球人，地球人都知道的话。21世纪最贵的是什么？人才。今天我们的主题，这是劳动人事学院第一次在这么大的规模，组织这样一个报告会，目的呢是想能够让我们在年末和年初，新一年开始的时候，我们能够冷静下来，平心静气的反思一下，回顾一下在过去的一年里头，人力资源管理在整个中国范围里边，究竟发生了哪些事情。展望一下未来可能有什么样的走向，作为全国人民都非常关注的人力资源管理问题，从前年国家，中央召开第一次人才工作会议作为一个巨大的推动，现在人力资源，人才资源，人力资本，诸如此类的词已经是充斥着各个角落，究竟这些词汇给我们带来了什么东西，这些概念给我们带来了什么东西，从理论到实践，在中国的这个土地上发生了哪些变化，我们还要做哪些工作，我想今天各位专家的报告可能会给大家带来一点启发。 
    现在我就正式的请我们尊敬的中国人民大学常务副校长袁卫教授，为我们的新年报告会致辞。 
袁卫： 
    尊敬的张小健部长，各位来宾，女士们，先生们。 
    在新的一年刚刚到来之际，由我校劳动人事学院主办的2005年中国人力资源新年报告会隆重召开，首先我代表学校，代表纪宝成校长和陈金元书记，向出席今天盛会的各位领导，各位嘉宾表示热烈的欢迎和诚挚的问候，向大会的召开表示热烈的祝贺。市场化，全球化，信息化所带来的激烈竞争对人力资源管理变革提出的艰巨使命是在保持人力资源最大灵活性的同时挖掘人力资源的最大潜能。而我国政府对劳动力市场规范化提升，给中国人力资源改革管理变革带来了更艰巨的使命。一方面人力资源管理只有更大的灵活性才能应对政府归制的强化。另一方面人力资源管理的任何变革又必须止步于国家法律的就业权利底线之上。因此我们今天报告会的主题确定为竞争与归制双重力量驱动下的中国人力资源管理变革。报告会邀请政府领导，实际部门的专家和学界的权威，回顾政府部门有关人力资源重大政策法规，诠释2004年我国人力资源管理的重大事件和研究成果，透视企业最有价值，最具风险，最受关注的人力资源运作方案，把握人力资源系统，整体发展的契机，预测2005年的发展态势，全面提升各类组织人力资源管理运行效率及专业人员核心竞争能力，这些特定的背景决定了本次报告会将是一次有着重要理论价值和实践意义的学术活动。 
    中国人民大学是一所以人文科学，社会科学，管理科学为主，兼有信息科学，环境科学等理工学科的综合性研究型全国重点大学，作为我国大陆人文社会科学学科最全，人文社会科学群最有影响的大学重视理论学术与现实问题相结合，重视为国家的改革发展服务是我校的优良传统，中国人民大学劳动人事学院是我校颇具特色学院，是国内最早培养人力资源管理专业人才的教学基地和重要的科研基地。在我国人力资源管理教学研究和管理实践领域都具有重要的影响。建院二十多年来已向全国人力资源管理领域培养和输出数千名专业人才，2003年在国内第一家设立了人力资源管理博士学位点，在专业建设方面学院曾先后主持并完成多项国家级省部级课题，组织老师编写了大量人力资源管理方面的著作和教材。学院组织老师最先编写融西方最前沿人力资源管理理论和中国具体管理实践于一体，代表本学科领域最高水平的人力资源管理系列精品教材共17本，在社会服务方面，学院自建立之初就非常关注政府以及企业人力资源变革的实践，曾多次被中央部委，北京市以及华为中国电信等大学企业提供人力资源管理和咨询方案，其成果在业界产生了重大影响。由在人力资源管理领域有着二十年积淀的我校劳动认识学员举办这样的报告会必将使其具有基于理论而又关注实际的专业内涵，同时今天的大会又汇集了相关领域内大批的精英人士，我们相信在各位专家学者的共同努力下，本次报告会一定能够取得圆满的成功，最后，感谢各位人力资源管理经理的到会，感谢联想集团张谨女士，太和公司宋杨先生的支持，特别感谢劳动与社会保障部张小健副部长亲自到会并发表专题讲演，瑞雪兆丰年，在新的一年里祝愿大家身体健康，工作顺利，成果丰硕，谢谢。 
主持人： 
    好，非常感谢袁校长，那接下来我们就正式进入报告环节，首先请我们尊敬的劳动与社会保障部副部长张小健同志给我们做报告，他报告的题目是2004年国家劳动力市场与社会保障政策实施的回顾，有请张部长。大家欢迎。 
张小健： 
    很高兴参加中国人力资源新年报告会，人民大学劳动人事学院举办这个活动，加强学校，企业和政府部门之间的交流，加强专家学者与企业家，与政府官员的交流。对促进人力资源能力建设具有重要的意义。按照我们这个报告会的主题叫人力资源，这个我觉得像我给这个会议做的发言应该是围绕这个主题。而我又不是这方面的专家，我们有这方面的专家，比如陈宇教授。所以我也把他带来了，大家在这一方面如果需要和劳动保障部进行探讨的话，我想我隆重的推出陈宇，我只是应曾湘泉教授的一个邀请，专门为我们这个报告会介绍一下2004年劳动保障工作的有关情况。也给我们这个报告会铺一个底儿。为专家们，为企业家们在这个平台上，一个大的国家政策的平台上来研讨一些问题。提供一个背景材料，我想发言介绍五个方面的情况。一个就是2004年劳动保障工作的主要进程。第二个就是2004年劳动保障工作对稳定大局发挥的作用。第三个就是2004年劳动保障工作的改革创新，在这里面我专门要介绍一下一些政策性的元素。第四个就是2005年劳动保障工作面临的巨大的压力。最后我想再介绍一下2005年劳动保障工作发展的走向。题目原来给我提叫政策实施的回顾，我想通过工作来介绍政策可能使大家能够感受的更实际一些。 
    首先我想简单介绍一下2004年劳动保障工作的主要进展，这里我想用三组数字来概括。第一组就是就业和再就业的95147。所谓9，就是全年新增就业900万。所谓5就是下岗失业人员再就业500万。所谓1就是我们在下岗失业人员中有一批我们叫做4050大龄的女40岁，男50岁，4050大龄的困难群体，他们再就业非常困难，我们的再就业任务要帮助这些困难的群体全年要解决一百万，帮助一百万人再就业。所谓47，就是要把失业率控制在4.7％。我们叫做95147，这个叫做电话号码也好叫做顺口溜也好这样一个数字是从中央一直喊到地方。所有的就业系统，劳动保障系统的同志都知道要完成这样一个任务。那么经过一年的努力，我们已经超额的完成了。就是说全年新增就业九百万，下岗失业人员再就业五百万，解决困难群体一百万。把失业率控制在4.2％左右。这样就是说三个增加的数字，那么全部实现了并且超额了。 
   一个应该控制在4.7％以内的数字比较有效的控制在4.2％左右。这个数字的背后我想一个就是全年新增九百万的概念是什么？就是我们实际上现在最终的年终数字还没有出来，再过一个礼拜就出来了。那么大概我们预计是达到980万。加上退休这个叫，我们叫自然减员的补员，全年我们增加的就业达到一千二百万。减去这个退休这个自然减员的这个补员呢，实际上就是说它是原来有的岗位，那么新增加这个岗位达到了980万左右。和去年，去年我们全国是860万，859万这样一个净增的这样一个岗位。相加我们两年，这两年我们实施积极的就业政策，全社会增加了1840万新的岗位。平均一年是920万，而在这以前，从90年代的后半期，一直到2001，2002年，我们每年平均新增的就业岗位是七百万。这一条能够说明我们实施积极的就业政策，当然也加上我们这两年经济的发展是在一个高速的轨道上，经济的结构调整给就业扩大了更大的空间。有这样一个客观的因素也加上我们政策这个导向，所以我们实现了就业弹性的一个比较高的一个提高。 
    下岗失业人员今年超过五百万，加上去年我们实现了四百四十万，总的加起来大概能够达到九百多万左右。什么概念呢？就是我们在2002年提出了积极的就业政策。当时我们测算了一下全国有1300到1400万属于国有企业的下岗职工和最困难的那些失业人员。这是我们当时说在整个转轨过程当中要解决的遗留问题。那么经过两年的努力，我们已经解决了九百多万人。再经过明年一年的努力，也就是历史上计划体制下遗留的富余人员的问题，国有企业的富余人员的问题能够得到基本的解决，明年我们计划还是提出来要解决五百万，包括有些新增的裁员，从国有企业的裁员，这样使计划体制这些富余人员的问题，下岗职工的问题得到基本解决。这是我讲的第一组数据。 
    第二组数据是社会保险的，16，10，12。所谓16就是养老保险，现在全国覆盖了一亿六千万人。主要是城镇的职工。我们的失业保险现在覆盖是一亿多人，叫10。我们的医疗保险，这是从98年以后新建的一个制度。那么现在覆盖了一亿二千万城镇的职工。当然还有工伤保险现在达到6000万，还有生育保险现在是4000万，还有我们农村实现的社会保险，农村的社会保险大概是五千万人。主要我想讲前三项保险，16，10，12。是我们社会保险目前经过这几年的努力，这个覆盖面是越来越扩大。第三组数据是农村流动进城务工的1150。所谓11就是到今年全年那么现在劳务输出的，农村劳动力流动就业进城务工的达到了一亿一千万。比去年，比前年，去年是非典期间，有一个回潮，比去年有一个大的提高。所谓50就是人均收入，年收入五千块钱，所有的民工出来挣的钱，合计起来再除以他这个每个人人次大概就是五千万，有的人出来打就是几个月的工，平均每个工五千块钱收入。这三组数据我觉得能够基本上概括整个劳动保障工作的一个主要的进程，还有其他的数据可以说明，我想主要讲这三个。 
    我再讲三个有关数据，一个就是大家知道的我们全年GDP的增长是9.7％。我们城镇居民的可支配的收入现在的统计是7％，增长了7％。可能年终还有一个统计能达到8％左右。农民的年人均收入增长达到了7％。这都是农民的收入增长是历史上连续将近十年下降以后有一个新的增长能达到7％，这说明，我觉得这三个数据说明两个问题。一个扩大就业是增加收入的重要支撑。大家是搞经济学的，搞人力资源的，这个很明显，只是我们用数据来说明。 
    第二个就是宏观调控中实现的GDP的增长。这个去年的GDP增长是在宏观调控中实现的。GDP的这种高速增长同城乡就业的扩大，同这个居民收入和消费的双增长有着密切的关系。这是我讲的第一个问题。 
    第二我想讲一讲2004年劳动保障工作对稳定大局发挥的作用。我这里也用三类历史文化的消化来进行概括。第一是下岗职工经过再就业和并轨，所谓并轨就是从原来的下岗职工基本生活保障，进中心，进企业的再就业服务中心转到进入社会，享受失业保险。也就是从原来计划体制的过渡到完全的市场体制。那么经过再就业和并轨呢，已大部分得到消化。在国有企业再就业服务中心的下岗职工呢，最高年份是98年，那时候统计是全国八百多万。从最高峰的八百多万下降到目前的一百万多一点。这是一个数据，就历史问题得到消化。二是对退休人员历史拖欠的养老金已经基本清完，并做到按期足额支付没有任何拖欠，这个也是我们经过这几年工作解决的一个重要的历史问题。第三是农民工工资的清欠已经达到95％以上。建设领域大家知道90％以上都是建设领域，工程款拖欠造成民工工资的拖欠。建设领域的民工工资拖欠达到98.7％。这个清欠达到98.7％。作为我们清欠的重点。这几个问题我想这都是算做历史问题了。是吧，当然远历史有计划体制下岗职工的问题，有养老金拖欠的问题，也有近历史比如近几年拖欠工程款，建筑工程拖欠农民工问题，这几个问题关系民生民计，几年前是全社会关注的热点，焦点，难点问题，现在由于比较好的解决了都成为改革发展稳定大局的重要支撑，我想举三个方面的例子。比如我们的国有企业职工，97年数字和96年的数字还是七千四百万，最高的数字，国有企业的职工人数七千四百万。现在可能就三千多万，整个下降了一半，50％。这一半的人下岗再就业，失业，整个的过程还有包括一批人退休，整个三千多万人的这样一个改革，这样一个变动造成他的家庭，造成他个人很多的问题。但是在我们中国的社会没有引起大的社会震动，真千多万人啊没有引起大的社会震动。有一些个别的地方出现了一些问题，这也是必然的，但是没有造成我们社会大的震动，也没有造成经济发展，企业改革的停滞，这个非常了不起。特别是我接触了一批这样的同志，还是我们下岗的女工，当年下岗的时候，在那种观念下，那种环境下都是要决死逆活的，要自杀的，现在都是我们创业的带头人，跟几个同志座谈以后都有这么一段历史，刚下岗的时候我就是要自杀，因为面临下岗，失业，面临离婚，家庭的危机，面临自己的收入，各方面的情况，现在都成为创业者。就是说整个这个变动的过程实际上也是我们整个社会的就业观念转换的一个过程。在这些人的身上发生我们觉得更是难能可贵的。像养老金历史拖欠问题，这个能够通过中央财政和各级财政，包括我们制度法规的完善，中央财政和各级财政支持，把历史所有的欠帐全部还清，大家知道这个历史欠帐并不是说因为你原来交了钱没给而是说原来计划体制下根本就没有为这部分人交钱，那改成市场体制让有了养老金的收缴以后才有了这部分钱，但是拿现在这部分钱去支付原来没有交过钱的这些人的养老金。因为当年我没有养老保险制度，大家没有交那个钱，都纳入国有资产，所以需要从中央财政，从国有资产的变现中拿出一部分来解决这些历史遗留问题，这是非常不容易的，但是我们比较好的解决了这个问题。 
    前几天我们一个在地方挂职当市长的一个同志，给我们发了一个短信。说最近国务院要决定提高企业养老金的这个支付标准。每个人大概四十多块钱。有的老同志在地上不是拿那个水练大笔字嘛，写着养老金又要提高了。反映一种非常好的现象，过去拖欠的时候大家集体都是白发人集体在市政府静坐要求给钱，当时的钱都是企业拖欠的，政府现在全部承担这个历史责任，解决了这个问题。农民工工资拖欠问题大家知道这个很难，特别建筑工程，包工头拿了钱就走了或者甲方，或者乙方的总包公司根本不给钱，包工头，包工队也无法给农民工付钱。前天曾培炎副总理到天津去，他们实行叫什么呢？建筑工程可能按工程款才能按期支付，不可能每个月都支付，但给每个职工发一个工资卡，工资卡每个月给你打进最低工资530块钱，等到工程款结的时候再给你追付，这样农民工拿着这个工资卡他心里就有数了，我们当场查了一个农民工的工资，大概是二千六百块钱，他说已经寄回了，一共干了几个月已经寄回了二千多块钱了，然后他自己还有二千六百块钱的一个存卡。这还有一个什么好处呢？大家看《天下无贼》，拿六万块钱引起那么多贼的激动，冲动，围绕着这个，现在拿了卡你怎么办？就没有这个故事。而且这个卡可以回到村里，县里进一步支取，这也是天津一些地方同志想出的好招。说以后搞成子母卡，老婆在家里支钱老汉在这边挣钱，后来我们说这个可能有一点儿问题，老汉心里不平衡了，而且时刻被监督着，据说罗斯福在当年搞铁路建设的时候也是实行这个，10％的钱给你发，90％的钱你要带回到家里去，我不给你发，这可能也是现阶段中国特色我觉得需要这么一个。至少我觉得解决了这个工人按时，农民工按时能力领到工资，而且我的工资能够全数的拿回去。解决了这样一个问题，我举这么一个小例子说明这里面大量的工作。过去焦点，热点，难点问题现在已经成为我们维护改革发展稳定大局一种重要的支撑，说明这样一个问题。 
    第三个我想介绍一下2004年劳动保障工作的改革创新。我觉得也可以用三个增长点来概括。第一就是积极的就业政策，开创了崭新的局面。刚才这个结果我已经向大家报告了。那么我们积极的就业政策呢，我们归纳为五大支柱。第一个支柱就是我们要注重发展这个劳动密集型的产业，能够吸纳就业多的，第三产业和服务产业。还有我们要注重发展中小企业灵活就业的形式。多种所有制经济形式，所有这些在现阶段能够容纳就业比较多的都成为国家经济发展的主要的关注点或者是重要的政策的倾斜方面。从中央领导提出的要求来讲在中国结合这样一个我们人口多，就业压力大这样一个国情。我们最终要形成一个经济发展和就业扩大的良性的互动。要形成一个有利于发展经济，同时又有利于扩大就业的这样一种新的经济发展格局。在这个格局里头不是只追求GDP的增长，只追求这个资金密集型，技术密集型的这样产业的增长。同时要考虑到发展哪些产业，发展哪些方面能够更有利于扩大就业，我想这也就是决定了新一届的中央领导确定把就业放在更突出的位置，有些地方的领导甚至把它作为优先的目标考虑进来，是这样的背景情况。 
    政策第二支柱是要综合运用国家财政，金融，税收，工商，方方面面的综合性的政策。推进企业扩大就业，推动劳动力创业和就业。这些政策我想有三方面，一个在资金方面，中央财政从2003年这个对就业的投资，中央财政过去从来没有，只是从2003年开始。2003年是投入47个亿，2004年投入83亿，今年决定投109亿。中央财政带动作用就是中央财政带动一般1：2.5，中央财政如果投入这么多一般能够带动地方投入两倍半到三倍。也就是说中央拿一百亿地方就能拿出三百亿，是这样一个概念，这样在就业岗位创造，在就业的培训，在就业所需要的成本方面财政变成一个真正的公共财政。政府变成一个解决老百姓就业问题的这样一个政府。所以这个资金投入能够反映这样一种情况。 
    再比如税收，大家看到去年税收也是创记录的。增加了五千万亿。五千多个亿，税收里面如何给就业创造更好的环境，曾经有一场争论。说如果给就业免税了可能要造成不平衡，不公平。同时减少国家的税收，一个实践没有减少，再一个实际上我们税收部门现在已经把就业作为它的一个重要指标，提出一个重要的政策，就是说因为为了扩大就业，享受政策而减免的税收减少了哪个地方这个税收额的话可以抵扣，这一条从来没有过的一个重要政策。原来给你定的税收任务因为是一个亿，你因为扩大就业落实某项政策减少二千万的税收最后你完成了八千万，也作为你完成一个亿，因为你为了支持就业减了两千万。这条政策局我们税务总局局长告诉我们，我们中央国务院从来没有出台过这样的政策，这次下这么大的决心，所以税务总局也决心出这个政策，也是这样的一个要求。 
    第三个就是比如像金融，小额贷款这个政策大家可能也知道。我们的小额贷款是对下岗失业人员，虽然额度不大，一个人两万块钱，但第一个是财政贴息。第二是政府担保，专门各级政府拿出担保金，就是这个钱最后如果因为经营不善，因为什么样的情况还不了的话有政府的担保金抵偿，实际上也是为我们共和国开创一个个人创业所需要融资的这么样一个渠道，我们国家有企业可以融资，可以贷款。我们国家消费可以贷款，买房子，买车可以贷款。但是我们专门为创业，为下岗失业人员创业贷款没有，原来的时候也打不通，原体制里只能给强者贷款，你能还，你是强者能还才能给你贷，现在是给弱者贷款，帮助弱者有一个开办资金，能够养活自己，靠自食其力，靠国家这个小额贷款的扶助你自食其力，从保障对象变成一个创业对象，变成一个自食其力的对象，这是我们这个政策的目的。这个政策实行了以后确实帮助了一大批特别困难的职工，他们自己没有钱，让他找公务员担保没有人给他担保，帮助这样一批人实现了创业，实现了自主，自谋职业，这个意义我们觉得也非常大，所以我们准备在和银行，中国人民银行商量说今后在我们促进就业法里，在我们中国就业长效机制里必须有一个为个人的贷款这样一条通道，这条通道对一般的人应该是完全畅通的，对于有些困难的人应该加以相应的扶持。比如贴息，比如给予相应的担保。这是我讲的一个方面。当然我们五大支柱刚才讲的第二个方面。 
    第三个积极就业政策就是我们加强服务，就业服务。就业服务里专门提出人本服务，以人本这样一个服务作为我们的一个方向，加强职业培训。对下岗失业人员的培训，对创业者，小老板的这种创业培训。还有对农民工培训，这种培训也需要大力加强。通过加强服务，加强培训，创造一个市场就业中劳动者就业的顺畅渠道。 
    第四个支柱就是我们提出了失业调控。在我们国家我们觉得在改革和结构调整中，结构性的失业是更为严重的。是我们今后要面临一个重大问题，所以对结构性失业问题，中央专门提出了一些措施，要进行宏观调控，这样就避免失业在一段时间内集中过量的在一个地区发生，把这种集中发生的浪潮变成长流水，把集体群体发生的大问题变成一个分散的，采取一些措施。 
    最后一个支柱是社会保障，在整个再就业工作中，就业再就业工作中我们觉得社会保障必须和就业工作相配合。一方面所有劳动者在他就业以后都应当吸引他参加社会保险。这样能够使他的就业相对稳定，特别对那些灵活就业的人员，我们觉得如果有了社会保险，他们才能够比较的稳定。本身他就是个临时工，是个小时工，但如果他能够参加相应社会保险那他的就业稳定性大大增强。第二是我们设立三条保障线，从基本保障，社会保险到城镇的低保，不同情况下使得劳动者如果生活出现困难时候都能够在生活方面，你在求业过程当中，在失业的过程中，你在碰到一些职业风险的过程中，碰到困难的时候都能够相应帮助，政府相应帮助，当然它都是最低标准。 
    第三个我们现在在设计一个怎么样在保障的水平，标准，方式上面能够更好促进就业，设计了这样一个机制，就是我们的保障机制，建议它不能像这个比如这样的国家，搞的标准很高，我们要激励大家的工作，我们的社会保险制度不是那样一个完全固化的，比如享受低保。现在北京的低保达到四百块钱。如果他要工作只能挣到六百块钱，低保如果两口人能够拿到八百块钱，工作六百块钱怎么解决这个问题，怎么样工作的人能够比低保水平还要高一点，让他愿意工作，否则大家都愿意享受低保，想这样的标准，水平，方式这些的确定我觉得也是我们现在正在考虑的一个问题。这是我讲的三个增长的第一个方面。 
    第二个增长的方面就是退休人员的社会化管理奠定了新的基础，大家知道原来我们退休人员特别是国有企业的退休人员基本上由企业来管的，当企业亏损时无法给他支付养老金。因为企业原来没有这个，现在交了社会保险，现在实行的都是社会化的发放，就是不管你企业情况怎么样，你从社会保险机构资金里面支付相应资金，你到银行去取款，同时我们又加强了社会化管理，就把企业管理的退休职工转为社会的管理，这样使得企业减轻负担，能够更好的发展，企业的退休职工现在有80％以上，85％左右都转到社会的社区管理，这样使得我们老同志退休都确实在生活上，在管理上得到更好保障，不受企业亏损盈利影响，当然现在企业如果赢利好我们设计一个心的制度，可以搞这个补充养老保险，就企业可以在固定养老保险的基础上面，国家养老保险这个基础上面可以再加一条，作为企业效益的回报。 
    第三个新增长。我介绍一下技能人才队伍建设上升了新的水平。前年年底国家开了全国人才会议。人才会议里有一个重大的命题，就是提出了两高，高层次人才，高技能人才。把涉及一线劳动者这样一个广大群众的这样一个面，里面出现的人才纳入国家人才发展战略，技能人才。我们叫做技能人才，高技能人才，高技能人才我们把它具体分为三类。一类叫做技术技能型，主要是传统的技术工人。一个叫做知识技能型，就是我们很多现在大学生，还有包括我们掌握一些知识的人，他又掌握一定操作能力，特别是现代服务业，IT产业，特别受企业欢迎的这类一线的，光是原来是工人，操作还不行，还必须有相应的知识这种底蕴，这种基础，我们叫知识技能型。第三种我们叫做复合技能型，就是说单一的技术技能，单一的知识技能还不行，能够更多技能掌握在一个人的身上，能够适合就业，他的就业的扩大也适合企业的需要。我们提出要加快培养这三类技能人才。提出了三年五十万新技师这个计划。三年五十万什么概念？我们全国统计了一下，大概全国目前在企业的技师，高级技师七十万人，如果刨去那些退休的，流动的，老了现在不好用的，大概是五十万左右，现在的规模我们企业有五十万的技师水平。我们过去十几年，二十年培养出来的，现在我们要在三年内加快培养。拿出相应于过去十几年培养的这样一个规模。五十万技师。去年我们提出十万的目标，现在已经完成了十一万，各个行业，各个企业，还有我们包括一些院校加快这个培养，我们同时也提出要从培训，选拔，评价，使用，交流，激励，保障这七个环节同时并举加快高技能人才队伍建设，光培养不够，评价要跟上，要改革，使用，交流和激励。现在在一些好的企业，技术技能型工人，知识技能型工人它的工资水平，就是技师，高级技师水平可以达到他的副总工甚至有的达到总工技术水平。比如一汽，一汽的首席工人他的工资待遇水平和一汽的总工程师是一样的。航天部专门搞火箭的，搞火箭的焊工，我们叫高级技师核火箭设计院总工程师待遇是一样的。 
    有一个例子，我们的火箭大家记得九十年代中期的时候连续四次掉下来，设计没有任何问题，最后检查焊接缝，发动机焊接缝一上天就裂，要采用一种新技术，最后这个问题是由我们一个高级焊工解决的。他现在就是航天部的高级技师，今年被评为全国技能大奖的获得者。他的待遇四室两厅房子，读书费啊什么都和这个总工程师一样。这样激励着我们千百万的工人，因为我们亿元产业工人都在岗位上，他不可能去上大学，走一个专家学者这样一个出头之路，他就要在岗位上当好工人，学好技术，在岗位上做出贡献，怎么走？就走出一条通过技能人才，初级，中级，高级，高级技师技术发展这样一条道路，技能发展对他个人来讲对亿万劳动者个人来讲有一个真正实现他人生价值这样一种道路，我们把这个通道打开，对于企业，对于国家来讲实现技能兴国，技能强国也非常重要。 
    第四个我想介绍一下2005年劳动保障工作面临的压力，这个我简单说一下。用三个挑战来概括。第一就是市场化，城市化的进程中，就业岗位的短缺，市场化没得说了，因为我们下一步06，07年开始真正就业方面要走向全面市场化。城市化就是农村劳动力的转移。这个进程大家已经看到了。正在飞速加快，就是我们农村劳动力转移，只要你政策对头，只要你城市的城门打开会非常快。因为我们这个前些年是欠了帐的，我们是限制农村劳动力进城，限制的情况下一亿进来了，你不限制的情况下大家可想而知了，当然这里还必须有农村农业政策互相之间的配合问题。在这个进程中这么多的人，不管进城也好，不管他说市场化了以后流动也好，就业岗位成为最紧缺一个东西。所以岗位，有限岗位和无限供给之间形成一个巨大压力。 
    第二现代化和工业化进程中劳动力素质的差距。我们一直讲中国的竞争主要靠低成本的劳动力，恐怕这一个局面这几年开始已经开始转变，光靠低成本是不行的，你的素质不提高，劳动者素质不提高，产品质量不提高你无法实现新的竞争。光靠低成本不行。光靠假冒伪劣也不行。所以我们讲在现代化和工业化进程中，还是要靠劳动力素质提高，这方面我们工作还有很大差距，劳动力素质本身有很大差距，我们工作有很大差距。 
    第三是人口老龄化和福利水平提高的趋势作用对社会保险支付巨大压力。老龄化已经在多少个城市，过去讲只有北京，上海，现在已经扩大到五十多个城市。全国几乎再有几年就可以叫做老龄化社会，达到10％以上就是老龄化了。所以我们想这样一个局面我们社会保险现在的基金压力非常大，现在现支现付已经非常难的，原来应该积累然后以后再付，现在是现支现付，我们要为前一代的人支付它的改革成本。特别是现在人民群众生活水平普遍提高了，福利，要求健康，要求福利，这方面要求更高，在这个趋势中呢社保基金压力会更大。 
    最后一个我想讲一下第五个，2005年劳动保障工作发展走向。我这里不想介绍什么具体政策，我就想用三个新的命题来概括一下。第一是以人为本，以人为本已经作为我们治国一个方针了。在劳动保障工作中更要体现以人为本，因为它是直接面对着广大群众，广大劳动者的。以人为本里面我们政策取向主要是这样的，一个是扩展就业，提高素质，做实社保，强化维权。主要四个方面，一个在就业方面要扩展，一个在素质方面要加快提高，一个是社会保险中要做实，特别是我们明年的任务，今年的任务有一条就是再实个人帐户。现在我们很多人社保帐户里有帐无钱，没有做实，要做实个人帐户，让老百姓踏踏实实我二十年以后，十五年以后我这个帐上的钱在银行里面能够随时取到，要做实。还有强化维权，现在维权，劳动力保障权益的事情也是非常紧迫的。宗旨是解决人群众切身利益问题。这就是在我们劳动保障政策中要解决好人民利益，人民群众切身利益问题，这是我们必须要考虑的政策的出发点。再一个就是要解决人的发展问题，比如提高素质问题，比如社会保险的问题，人在发展过程中碰到的问题。重点，政策的重点是保护市场竞争中的弱势群体，同时提高劳动者的竞争力，这是一体制两个方面，市场要求劳动力素质提高，要求竞争力提高，我们要为竞争创造良好环境提升劳动者竞争力，方便做更多工作，提高他的素质，能力，但是要对市场当中弱势群体也提供相应保护，倾斜，包括我们刚才讲的困难群体，帮助，我们现在有一个制度叫做再就业援助制度，重点现在瞄准4050大龄困难群体，因为这些人都是国有企业下来，今后这个制度延伸以后要变成对市场就业中长期失业者。一个人就业的困难不困难，他在就业中这个素质的高低，他的能力高低最后取决于他失业周期的长短，失业周期长说明他确实需要帮助，那么这方面政府必须给以扶持。这是我讲第一个命题叫以人为本。 
    第二个命题叫构建和谐社会。为此就要增加更多的就业机会，创造平等的就业环境。使全体人民安居乐业，在这个基础上面，在扩大就业基础上减少贫困发生。这个我们觉得劳动保障作为构建和谐社会功能方面一个最主要的方面就是你要增加更多就业机会，创造平稳环境，使群体人民安居乐业，减少贫困。这是就业方面。第二是扩大社会保险覆盖面，增强保障能力。帮助劳动者应对各种职业风险，这也是和谐社会的一个。和谐社会里面劳动者会面临各种职业风险，我的社会保险功能就是要解决这个问题，构建一个和谐社会。第三个方面是促进劳动关系的和谐发展。依法维护劳动力的合法权益。大家肯定知道现在劳资关系已经成为我们社会的一个主要矛盾的一个，造成社会各类矛盾中一个比较主要方面。今后这个发展趋势会越来越大。所以把这个劳资关系构建成一个和谐发展，能够相互调和的这样一个比较好的关系，如果出现问题能够依法进行处理，特别是保护劳资关系里比较弱势的劳动者合法权益是非常重要的，所以这是我们劳动保障部门，劳动保障政策构建和谐社会需要发挥的重要作用，这是我们政策考虑的出发点和落脚点。 
    第三个命题就是城乡统筹。城乡统筹里主要是解决，就是在城市领域我们已经付出了巨大的这个精力，巨大代价，而且确实工作也做了很多，今后还要继续关注，但是更主要的城乡统筹要关注农村。曾经和农业部的同志谈，农业部说我们讲城乡统筹时，农业部门讲城乡统筹叫卡拉OK，是自唱自听，因为我们希望城乡统筹是希望城市各种部门，城市的方面要关怀我们，但是所有我们讲城乡统筹的时候我农村需要照顾我是卡拉OK自唱自听，希望财政部，劳动部这些管全国各个方面的部门，过去你关注主要是城市，今后你们更加关心农村，变成大家大合唱，我觉得这有一定道理，所以我觉得城乡统筹从劳动保障部门来讲要从解决农民工进城就业的管理，服务，培训，维权，社保这些迫切问题入手，这都是农民工最迫切问题，一定要从这方面入手，明年国务院最近，去年底刚发文件我们现在正在贯彻执行，要从这几个方面解决农民工进城迫切问题改善农民工进城就业的环境，从这方面探索进行城乡统筹的制度性安排，为构建我们城乡一体化劳动力市场，城乡统一就业居民奠定基础，所以2005年既是重大挑战一年，也是我们需要付出努力，更好的开展劳动保障工作，为中国社会往前推进做出贡献的一年，谢谢大家。 
主持人：（拷盘） 
    因为时间的关系我们只能够接纳两个问题，劳动和社会保障和人力资源的关系会成为未来相当长的一个时间的热点问题，从企业角度来讲我们过去谈人力资源更多是就人力资源谈人力资源，部长其实提出一个问题来，就是在市场经济的条件下，政府部门在协调雇佣关系或者劳动关系的过程中可以发挥什么作用，比如一方面他要解决这个清欠，拖欠民工工资的问题，通过什么方式来解决这个问题呢？是通过制约企业的行为，但是在制约企业行为的时候又怎么样去体现企业行为是一种市场化的行为呢？请大家提问两个问题。 
问： 
    我想问一个务虚问题，从劳动部角度怎么看待集体谈判这个工作的。 
张小健： 
    我觉得集体谈判一个是国际化的趋势，也是在多年处理劳资关系里面积累一个很好经验，很好通道。我们国家引用集体谈判时候还是采取一个比较稳妥的办法，不是全盘照搬国外。现在我们正在制定劳动合同法。我们现在对集体谈判，为什么说要稳妥呢？因为在我们国家大家知道我们的谈判甲方和乙方他实际是一个渐进过程，没有完全实现资方代表和完全的工会代表，职工代表的这一种格局。一个是中央层次有一个集体谈判协调委员会，劳动部作为政府代表，工会还有企联，还有相应一些部门都来参加，大家要研究在全国怎么样进行试点，怎么样进行推开。地方我们搞一些试点工作，进行集体谈判，主要是在这个涉及到劳动者合法权益和企业管理方面能够更好的进行融合，现在正在总结这方面的经验，不断的推广。恐怕在今后主要我们觉得集体谈判里就是在外商投资企业它是资方代表性更强一些，但是外商投资企业工会相应少一点，国有企业工会大家知道都建立起来了，但是你这个管理层还有董事会，这个谈判怎么谈，这个事情也是我们要解决的一个问题。所以我们实际上面临的集体谈判是一个更复杂问题，所以这个工作过程当中我们想劳动保障部第一还是持一个支持，鼓励。因为通过这个能够更好协调劳资两方面的关系。第二个我们觉得还是要积极稳妥，通过试点不断推开，试点过程当中发现一些问题怎么样能够更好的解决，实际上最后的结果是把那些好的经验总结出来，供各地学习，供企业，学会学习借鉴，最后在一些企业自己开展，我们能不能形成这一种行业的集体谈判，现在我这一方面情况了解还不是特别的多。可能今后也是一种趋势，但是现在这一方面情况我了解不多。 
问： 
    刚才您提到对于职工一个职业培训问题，我想请问一下这个培训所需要费用是怎么样一种分摊方式，由政府提供还是由接受培训的职工自己来负担？ 
张小健： 
    整个职业培训在我们国家的机制和在各国机制基本差不多，就整个的职业培训它应该是一种付费的。就是说基础教育进行完以后分流到职业培训，职业教育里面是应该付费的。我们国家也是借鉴其他国家的一些经验。我们是对困难的群体，比如下岗失业人员这个阶段我们需要帮助下岗失业人员，还有包括贫困地区的贫困农民，现在也包括一些农民工引导性的培训，这个也是由中央财政和地方财政出钱。我们的机制是这样的，由培训机构，不管是大学的，中等专业学校还是社会的，民办的，还是企业的，你都可以承担相应的任务。比如你一个培训班你培训这个学校经过规定以后它的资质是能够承担这一种任务的。我们网上可以根据这个规定给你发布，我们现在市场上需要的哪些培训。这些培训项目我们所有这些有资质的单位，比如北京一共有几百个，上千个这些单位都可以报，说我可以承担这个项目。你来招标，招标以后我来招生还是你自己招生都行，招完以后有哪些人现在属于我们政府需要帮助的对象你培训一个人我给你五百块钱，北京的标准可能更高一点，不同项目可能也更高一些。高低不一样，一般项目可能低一点，但是如果这个技术含量高一点有上千块钱，几千块钱。上海现在在给所有的失业人员打入个人帐户我可以建立一个培训帐户，这个培训帐户就是你有这一笔钱只能在我指定学校进行培训，你参加培训认定以后你可以用这个帐户里面的钱。因为上海管理更好他实行这个，全国来讲还是这样，就是说你如果培训完这个班里面有二十多个人或者全部都是属于下岗失业人员或者农民工我们确认一下。这个有的工作已经有一段经历了，你已经工作很好我事前给你支付，一般来讲现在分两笔支付，先支付一笔培训费，如果你培训完以后就业状况良好，比如达到60％以上我再给你一定比例，剩下30％的培训或者就业奖励情况，这样鼓励我们培训机构按照市场需要来进行培训。同时鼓励你这一种培训能够得到尽快就业的这样的效果。这个政府花的钱是这样的。可能对于一些人来讲政府贴一部分钱个人还要出一部分钱对于一般人来讲政府不给你贴钱了，因为不作为我们专门帮助对象这个政府不出钱。 
主持人： 
    好，我们再一次对张部长的报告表示衷心的感谢。从张部长报告里面大家已经能够感受到，在过去的一年里边我们国家的劳动和社会保障领域发生了很多的事情。其实如果我们推而广之的话在人类资源管理领域里边事情可能会更多一些，究竟哪些事情值得我们去关注以及怎么样来评价和分析在过去的一年里边，中国的人力资源领域所发生的事情可能产生的影响。接下来我们有请中国人民大学劳动人事学院院长，著名劳动经济和人力资源管理专家曾湘泉教授，代表劳动人事学院做点评。 
曾湘泉： 
    很高兴有这个机会，我代表我们学院把2004年中国人力资源领域的重大事件和重要的研究成果做一个简要的回顾。刚才听了张部长报告，我们企事业从这里面看出来2004年的一些重要的趋向。在做这项总结的时候我们也没有经验，怎么去做一个中国人力资源的一个总结。我过去看过一个库尔其教授写过一个总结，他讲一百年的总结，写美国（英文）协会从1900年到2000年这一百年左右，英文叫做（英文）从工资到报酬。工资到报酬变化一百年，我看写的非常好，十大趋势，四大阶段。我们尽可能想法提炼出一个主线，动员很多力量，教授，博士生，导师，我们一块儿花了一些时间。我们最后提炼这个主题在2004年我们提出来这样一个主题，竞争与归制双重力量驱动下的中国人力资源管理变革，这是我们的主题。这个主题提出来还是基于在过去的一年中间人力资源领域所发生重大事件。这些事件来讲特别是新闻热点来讲我们可以从这样几个领域来看，主要从八个领域来看，一个是劳动力市场的法规。特别是劳动部去年出台的东西，我稍微再提示一下，因为张部长讲过一些东西，第二是劳动力市场价位，工资领域问题。第三是高管更迭，去年大家知道有很多引人注目的重大事件发生。第四个是战略性裁员，这一次我们专门请联想的张谨总监来讲联想情况，我们其实不光是联想也还有其他的公司也有这方面的情况。还有人才的国际化。工作压力，劳动关系和人力资源市场，有的时候我们叫劳动力市场，意思是一样的。通过这些新闻热点我们从文献的方法去搜索，看了一下在2000年所发生重大事件，所以我们做一些提炼。 
    首先我把事件本身做一个简单回放，然后我做一些点评，这个点评中间有一部分是新闻媒体本身对这个事件的评价。不是我们的评价，但是我们觉得这些评价可以在这里面讲一下。第二个也有一些评价可能是我们的评价，但是这些评价因为有的问题还是比较复杂，在2004年有那么多的事件，那么多重大的事件，重要成果的发生，有很多问题还是需要深入研究的。举一个例子，比如说跨国公司高管人员有的解雇，他的背景究竟是什么，我们只能从媒体报道，甚至还有像中国电信，中国移动高管互换的问题，它的背景究竟是什么，我们查到原始的东西有一些东西看来也很困难，所以我们在这儿说明一下，就是这个评价来讲不一定准确。所以还是具有探讨性。 
    最后我再讲一下2004年中国人力资源学术界的研究。这个因为时间关系，今天只有40分钟，所以讲的比较快，简单一点。 
    第一个领域就是劳动力市场的法规政策。在劳动力市场的法规政策在2004年还是非常重要的一年。刚才张部长讲到一些情况，从2004年的法规政策来讲。它的主线我们提出来一个概念叫做灵活性，就是劳动力市场的灵活性与工作底线或者企业的人力资源管理底线的概念。这个劳动力政策的法规，我们知道有几个比较重大的事情。一个是2004年的7月5号，我们劳动法颁布十周年了，94年是劳动法出台，到今天为止已经十周年了，这是一个非常重大的事件。也有一系列活动，我不想在这儿讲。2004年一系列保护性就业法规出台。2004年11月1号国务院颁布劳动保障监察条例，这是一个非常重要的东西，因为这个条例颁布或者出台标志中国劳动检查领域立法上升到一个更高的层次。在全国范围内有一个统一依据，这是一个非常大的事件。 
    在2004年度主要劳动法规我们看，有这么一些东西。在一月份的时候，劳动部出台了两个决定，一个是最低工资的规定，一个是集体合同的规定，因为时间我在这里不再展开讲，这里面有很多新意的东西。比如我们看最低工资规定，我们过去很少研究，劳动部怎么样去计算工资时提出借鉴国际经验，提出比如说平均工资的40％到50％的概念。这个都是非常重要的东西。在5月21号，5月28号发两个文件。一个是关于企业一次性裁员超过一定数量和比例问题的复函。关于推进混合所有制企业和非公有制经济组织从业人员参加医疗保险的意见。在6月1号和6月21号劳动部出台关于农民工参加工伤保险有关问题的通知。关于做好国有大中型企业企业主辅分离辅业改制，分流安置富余人员有关问题的通知。9月份出台关于印发建筑领域农民工工资支付管理暂行办法的通知，我们知道在中国拖欠问题很大程度上是在建筑领域的发生。所以劳动部出台了这么一个东西。2004年的11月1号这一天同时出台两个东西，第一个关于实施工商保险条例若干问题，还有国务院第423号令劳动保障监察条例。我们说在2004年出台这么多的重要法律也好，法规也好，政策也好有什么样的意义呢？我个人认为第一点就是中国政府对劳动力市场规范化和法律化程度在提升，这一点我们是很清楚的。我们知道十年前中国劳动法颁布的时候就是一个很大的事件。我当时记得我们开很多座谈会的时候，中国好不容易出台劳动法，但劳动法十年过去，中国政府对市场的归制或者说规范化，法律化程度的提升，我认为主要体现在2004年。在企业应对外部竞争挑战，管理越来越走向灵活的同时，政府提醒企业对员工基本认识关注是2004年一个信号。人力资源管理必须面对政府构筑权力底线。市场竞争外部环境变化包括中国企业加入WTO来自国际企业竞争，但中国的企业必须要受到市场归制约束，所以市场归制约束就是所谓的底线。这里我想借用奥肯讲的一段话，他说市场不能决定人的生存和死亡。这是得过诺贝尔经济学奖的教授，他在平等与效益这个著作专门讲的。中国企业的发展思路从2004年政府的反应来看要摆脱紧紧依靠低劳动力成本保持自身竞争力的做法，我们知道国际上游竞争力排名。1997年中国人工成本排名是全球第一，最有竞争力的。但是我们的人工成本排名第一是什么概念呢？我们的劳动生产率排名在全球排名第四十位。四十位什么概念？如果美国得一百分我们得17.85分，是这样的概念。所以人工成本低并不代表着企业有竞争力。至多是一个方面，从人力资源其他效率去看很清楚，所以我们讲中国企业的发展思路其实应该开始改变，这个后边我还会讲到。 
    第二个方面是劳动力市场价位。2004年劳动力市场价位特征我们归纳为结构调整，用竞争力驱动。我们看企业内部薪酬结构在2004年迅速调整。它的调整是什么呢？比如我们从三个行业去看，IT业，一般员工层薪酬平均在增长，但是经理层，决策层的薪酬水平增加更快。比如说我们看IT业一般员工7％，经理层11％，决策层员工多少？17％。金融业中高级职位特别总监级别以上职位极为缺乏，人才争夺激烈，薪酬上涨。家电业薪酬增长率相对较低，因为家电业我们知道竞争环境非常不好。中国家电业生存非常困难。但是家电业它里面薪酬结构继续在变化，它的变化是什么呢？研发仍然是主导行业的核心部门。其薪酬水平高出平均水平的12％。市场部门紧随其后高出平均工资7％。时间关系关于薪酬因为我们这一次专门请太和讲中国行业薪酬大趋势，他们会做详细介绍。 
    从2004年薪酬变化来讲，我觉得可以得出一个结论。就是说我们过去讲的中国的薪酬结构，主要是结构问题而不是水平问题，这样的矛盾，这样的现象，在2004年得到了改观，得到了一定程度的改观。我们可以看，不管是国有企业，民营企业，跨国公司，在这个方面都表现的很突出。关键职位和关键人才的价格在不断的提升，既体现了关键职位和关键人才对企业的价值，就是我们所讲的薪酬设计中的内部一致性或者叫做内部公平性或者研究工作的相对价值，确定工作的相对的工资等级这个理论。同时也反映劳动力市场供求对劳动力价格的影响在不断的扩大。这个对企业这个变化我们得出这样一个结论。薪酬里面还有一个方面就是我们看，就是公务员的工资改革在2004年开始进入我们的视野。这是我们过去很少看见的现象。在2003年的时候，上海就开始推行公务员的阳光工资改革。阳光工资制度就是对机关工资外收入进行统一管理。改革的目的在于规范公务员的收入，公务员收入的行业差，地区差，收入的不透明，津贴，补贴，奖金等众多隐性收入限高保中补低。特别值得一提的是北京的改革方案，北京规范说法是推行规范公务员收入，这个私下讲叫3581工程。我们看到是科处级部级干部月薪分别为三千，五千，八千，一万元。将公务员收入变暗为明，公开化，变繁为简，部门简化，消除部门之间工资差距。2004年虽然上海，北京变革幅度不是很大，但是我认为它还是有标志性的意义。这样标志性意义是什么呢？开始改变公务员，开始探讨如何来改变公务员整体的名义薪酬水平长期偏低现象。我说一点，这个问题提出来讨论的时候是有一些不同看法的。比如我开头说薪酬水平长期有人说他们薪酬很低吗？有人说我工资还没有增加，有的部门说他还下降了，但实际上我们看我们的制度工资。我们的制度工资，这个工资是很低的，所以这也导致其实你去看其他地区也有很多地区，我记得我去陕西，陕西省省委有一个报告会关于讲就业，完了以后有一个领导跟我讲，我们也是公务员，我们是中华人民共和国的公务员。这什么意思？实际上他名义的制度内的我们的工资还是很低，所以这个改革象征意义至少说还是存在的。就是说它开始看到了如何来增强公务员薪酬的市场竞争里。 
    另外一个意义，从人力资源管理角度这个意义上，我把它扩大一点来说这个说法也不一定准确，需要探讨，就是我认为中国试图告别品位分类的对人管理的模式。就是我们过去，我们知道我们公务员干部，我们都是干部，大学老师也是干部，我们过去都是品位分类，革命工作。中国实际上人力资源管理的技术方法，我在多个场合也讲到它不是什么新方法，其实在美国，在二战期间这个技术方法就是我们要引入职位分类，职位分析的东西。所以我说开始要试图告别品位分类，引入职位分类的人力资源管理的时代。也预示中国公务员职位定价将开始探讨取代身份工资制度，这是我给一个比较高的评价。但是我认为实际上这个问题还是比较复杂，因为我也参加很多内部讨论会，包括国家的工资讨论会。有的领导也说了，因为我们知道其实中国工资制度改革一个很大问题是我们的管理基础设施没有，比如我们没有职位分类，没有这个不做工作分析，工作职责，认证资格界定不清楚，这个时候去做工资改革其实我们怎么去做职位定价是没有办法做的，但是我觉得现在从结构方面来进行调整，来探讨公务员的工资改革，我认为是一个很大的进步。 
    薪酬领域还有一个就是高管的薪酬调查，在今年也成为一个热点。国务院发展研究中心发表转型中国企业人力资源法里，这报告中间提出总经理员工之间收入正在拉大。上海荣正公司发布2004年中国上市公司价格报告，发现上市公司高管薪酬之间差距拉大。公司排行分析，高管薪酬中间提出高管薪酬存在明显地域差异，东部地区普遍高于中、西部地区两地显示比网友更大差距，这个东西部差距继续拉大。国资委今年出台中央企业负责人薪酬管理暂行办法，规定中央企业负责人的薪酬由基薪，绩效薪构成。中国企业来看中国经过二十多年市场经济改革，市场化用人机制正在大力推进。企业高管薪酬水平有了明显提高。国有企业向关键岗位核心岗位倾斜，逐渐成为一个趋势。从2004年来讲我们可以得出这样的结论。企业高管薪酬制定的市场驱动明显。市场既提高了高管薪酬整体水平，也加大了高管之间的内部差距。国内上市公司高管年限已经出现与国际接轨现象，部分行业甚至超过了国际水准。这个我顺便说一下，因为我接触的信息也不是很多，我记得前年的时候有一个人告诉我中国企业的，我们中国一个公司在深圳，它的财务总监年薪一百万美元。我当时记得跟一个美国人讲他觉得也很吃惊，去年情况中间我所知比这个高的还有。比如一些上市公司所产生的问题，后面还会讲到。据说公司2300万，有这样的情况，是不是合理我们可以探讨，美国90年代也关于这个问题有很多探讨。我觉得有一点可以肯定，就是我们觉得工资是什么，它是一种价格，劳动力市场价格，价格是什么？价格是一种市场信号。它是反映中国人力资源市场目前，专业化，职业化的这个队伍非常稀缺的一种状况。所以我们讲现在中国其实是看人才市场是两级。一个市场我们看高端市场，包括刚才张部长讲的这个高技能人才，我们看在中国都是很短缺的，它的薪酬往上走，另外一个市场，低端市场，因为产品可以国际化，因为资本可以国际化，而这些人不能国际化。比如我们普通劳动者，下岗工人怎么可以国际化呢？可以自由在国际范围流动呢？这个工资有向下竞争态势。向上一点很清楚的，这是2004年表现出来的东西。 
    另外是高管更迭，这在2004年也比较频繁，我们做一些简单研究发现不同企业面临竞争的共同挑战。从跨国公司来看，他面临的挑战我们看到跨国公司在高管人员这个招聘，任用，考核，激励方面也存在很多竞争和压力。我们从直接的现象，事件回放看朗讯中国四个高管遭到集体解职，违反美国反海外的腐败法。花期环球金融亚洲有限公司副主席投资银行中国总裁任克英也被解职，解释是任克英和助手向监管层和公司提供虚假信息。甲骨文公司高层变动，很有意思，先是胡伯，再是张书恒，最后是陆纯初，被突然宣布解职。甲骨文公司的解释是公司调整销售和咨询业务模式的需要。实际从跨国公司所看到这些解职高管更迭来看或者媒体评价来看有这样几个结论。第一中国适用潜规则与国际化规范市场运作的法律法规相通途。我们中国大家知道做生意其实都有一些特点。比如说我们中国人讲人情化的民族，请人吃饭，包括还有付回扣，这实际上在中国很普遍，好象大家没有什么大惊小怪，但是和国际化规范市场有很大冲突。 
    大家看第一个美国第一个解职朗讯他认为什么？违反美国反海外腐败法。第二个结论是选择业绩还是选择法律。这就是中国现在出现的业绩派和流程派的争论。有的文章认为跨国公司在中国可默许采取违规行为获得业绩的时代正在走向终结。甲骨文陆纯初的离职显示跨国公司先进的管理理念方法和流程遭遇在华公司实际管理上的特殊性，也为好的流程带来好的业绩蒙上一层阴影。中国本土企业的经营文化与全球企业的经营文化开始产生激烈的冲突。 
    第二是国有或国有控股公司，它主要体现退休，互换和免职。我们知道国有企业领导现在难过60岁的年龄关，中国有59岁现象，实际60岁必须退休。我们看到2004年的时候长城集团董事长，三九集团的赵新先，长虹董事长兼总经理倪润峰，包括最近我们看到中粮董事长周明臣的退休。当然他到63岁。遏制恶性竞争中国国资委，国家实行中国移动，联通电信高层互换，这一件事件影响很大，评论很多，说法很多。主管部门解释不多，我们也查了很多好象没有什么权威解释。中石油集团井喷特大事故总经理马富才引咎辞职，中航油事情影响特别大，折及沉沙，总裁陈久林停职，涉嫌违规操作，伊利董事长郑俊怀被拘禁，这都是发生在2004年国有控股公司高管更迭的事件。 
    我们从2004年这个情况来看我们认为或者说我们来看评论来讲有这么几点可以去讨论。第一个以年龄作为企业家退出标准是否符合市场规律是一个值得高度关注的问题。值得研究，中国最稀有是企业家群体，市场当中成长起来一批优秀的国有企业领导人他们仅仅因为年龄达到60岁不得不离开企业的职位，是不是人力资本最大浪费这是很值得研究的问题。 
    第二高层文化一方面传达出国家寻求电信行业理性发展思路，就是我们看到中国移动，联通互换问题。同时从反智力结构和人力资源管理角度媒体有很多评论，我总结一下，也不代表我的观点，但是我觉得可以值得研究这些观点。比如说财经主编胡舒立认为。表明公司治理结构根本不完善，对诸多处于转制过程中的国有企业带来不良示范效应。从中海油等事件等观察国有企业管理者决策约束机制并没有建立，企业兴衰系一人之手，从职责，管理权限以及工作流程角度完善中国企业法人治理结构，特别是董事会的运作尤为迫切，实际现在有很多的讨论。 
    第三个方面是民营企业的高层更迭，主要是职业经理人与继任计划。我们看到由于没有达到预期业绩，当年非常炒的很热的，用友的软件总裁何经华2004年离职，创始人王文京接任，继续做总裁。搜狐总裁兼首席运营官古永锵离职。结束在搜狐六年的职业生涯。李嘉诚牵头的香港商界高层父子军访京，力捧第二代。 
    民营企业我们看到高层管理用人机制市场化，职业经理人有了更高的业绩要求。从用友情况我们看这个何经华2002年以五百万年薪加盟用友软件，无论他的离职因为没有达成预期业绩指标还是与王文京在国际化战略理解有差异都表明高工作报酬激励与高职位流动风险相匹配，我们看实际不是中国民营企业，看美国公司也一样。所以中国企业我随便讲一讲，国有企业提高报酬没有什么奇怪的也不是什么坏事情，关键问题就是我们说了要职位开放，要职位流动，从这个意义上我认为郎咸平的观点还是有道理的，他讲职业经理人的观点。从以李嘉诚为代表的这一代符号各个面临第二代接受说明从公司管理层面来看中国家族企业如何建立更强的治理结构与更具变革性的接班人管理，确保企业在全球化的今天得以生存和繁荣跨越富不过三代的门槛也上升为战略问题，民营企业这个已经曝露很突出了。 
    另外在2004年的重大事件就是战略裁员。它的主题是竞争压力与员工关系。2004年3月联想集团开始战略性结构裁员，裁员数量约占集团员工整体比例5％。这个原因一会儿张总监会讲，他的归纳是战略调整回归主义。5月27号实达电脑科技公司开始裁员，将521人裁减189人，332人将被裁掉，约占公司人数64％。原因是组织精简，成本控制，环节竞争压力。还有中石化2004年实行剥离战略，上半年裁员八千，裁员直指中层队伍。降低成本裁员，减员增效，提高效率。我们看到现在这个已经和以前减员增效不一样，是中国企业开始多元化战略反思和调整，我记得美国一个调查，（英文）教授当年讲南非案例，南非过去被封锁，解除以后企业面临最大问题第一次战略调整问题，我觉得中国企业其实在加入WTO以后开始遇到这个问题，因战略调整所出现战略性裁员在中国开始登台亮相。实际在美国我们知道911事件后，第一天撞大楼第二天航空公司就裁员，实际中国这个问题已经开始出现。 
    第二点是联想提出的观点企业不是家，柳传志老板讲这个观点，在北京国际饭店，国际会议他讲这个观点，企业不是家这个观念的出现说明我们中国企业开始面临残酷的生存压力。同时也讲出来中国的企业不得不做出必要的选择或者抉择，竞争性的行业和企业的人力资源变革的紧迫性在迅速的上升。我们从2004年这个观念提出的背后我们是这样的，中国企业员工关系管理开始面临压力，中国企业战略性人力资源的变革来讲人力资源管理必须适应组织战略需要，如何提高对外部竞争反应速度和适应能力如何解决因裁员所产生的员工关系管理的问题，系未来中国企业人力资源管理面临的一个重大课题，这是战略裁员。 
    还有一个人才国际化。我们归纳出来是全球招聘理想与尴尬的现实。事件回放是我们全球招聘，从国资委到地方政府实际上有很多，今年6月开始我们知道国资委拿出23个中央企业的高管职位面向海内外招聘。但最后结果是什么？出身国企人员占了绝对多数，报名中有16名具有外国国籍。65名拥有绿卡的人全部落选。与此同时上海市纳才网点遍布法国，美国，德国等七个国家和香港特别行政区，深圳应以百万年薪全球公开招聘四家大型企业老总。北京一家人力资源管理机构最新调查数据显示跨国公司高层进入中国国企工作很滑稽，服务时间超过一年的不足4％。9月29号北京的双鹤药业股份有限公司召开第三届董事会特别会议，在董事会成员意见不一致的情况下强行做出决定免去来自于外企的职业经理人杨维平的总经理职务，他出身德国汉高，在美国有15年外企总经理从业经验，我们一方面在大规模要求招外企，招不到我们同时又在不断解聘外企的总经理。我做出的点评就是在国际市场上大规模选人，表明了传统的国企的干部管理制度开始发生突破，这一点我觉得应该肯定，也表明开始实践2003年12月份，我们知道召开中央人才工作会议提出的利用国内和国外两个人才市场举措，我们现在人才概念不仅仅在国内要拓展到国际上面去，但如何来认识国际化。人才的国际化，人才国际化为什么在中国效果不显著，国有企业劳工水平能力不行还是我们体制的制约。缺人才还是缺管理平台。我觉得我们都需要做深入的研究。从这些事件上看，所以从媒体来看或者我们的研究来看我觉得有这么一个观点可以强调，国际化首先应当强调的体制和机制的国际化。国企急需加强治理结构，管理流程和基础平台的建设。我们具有国际水准职业经理人如何在管理体制特殊，管理不规范的平台运作，我想也很难去取得成效。也很难想象仅仅靠引进外部的职业经理人就能取得预期效果，至少应该说双管齐下。 
    另外一个问题在2004年是工作压力。工作压力问题我们提出的主题是过劳死与压力管理。过劳死2004年开始引起中国社会关注，11月7号38岁的均瑶集团董事长王均瑶因肠癌去世。3月4号52岁大中电器公司总经理胡凯因心脏病突发经抢救无效死亡。4月8号54岁的爱立信中国有限公司总裁杨迈由于心脏骤停在跑步机上突然辞世。中国企业家对252位活跃在中国商界的企业家调查结果显示，中国90.6％的企业家处于过劳状态。中关村园区企业员工与人力资源经理健康指数网上调查的结果显示，这个地方高达89.9％，也就是说90％的中关村人对自己的健康并不自信。财富中文版联合北京易普斯企业咨询服务中心对1576名高级管理人员所做的调查显示，近70％的高级管理人员感觉自己当前承受的压力较大，其中21％认为自己压力极大。 
    我们说从2004年看，由于企业外部竞争环境的急剧变化，工作压力迅速上升。我们知道其实中国变化太快，中国加入WTO，中国外部的环境变化对各类组织，包括中央政府，地方政府，企业，员工，包括高层管理人员都产生了很大的影响。所以我们的工作压力迅速上升，中国的企业不得不开始关注工作压力问题。就像我们过去常常说的，日本的过劳死的现象开始在中国出现。我记得我是95年在中国人力资源开发，我和王飞写过一篇文章关于过劳死。当时有一个上海的案件，那个时候没有人去关心。但是2004年大家看，中国过劳死的问题，中国压力问题已经突显。中国外部经济环境不规范需要企业家和职业经理人在各种关系中周旋，也是一个很重要的原因，就是我们企业家都很累，所以有人说企业家成为企业家。对民营企企业家来说企业内部管理缺乏制度化，事事做主，压力过大问题也很突出。2004年来说预示压力管理成为企业人力资源管理重要课题，人力资源管理必须了解员工目前工作压力，提供解决工作压力的方案，这是我们过去没有提到议事日程的东西，2004年有发现就开始需要考虑。 
    还有一个领域是劳工关系。这中间我们归纳出来三点，第一个是加班工资的问题，一个是追讨欠薪问题，一个是外企工会风波，在2004年都比较突出。加班工资在2004年春节过后我们的报纸，网站这些媒体都开始提醒加班劳动者不要忘记索要自己加班报酬。五一前后关于七天长假加班工资算法见诸媒体。十一期间媒体继续向大众诠释劳动法关于加班工资规定的丰富内涵。11月广东省讨论并通过广东省企业工资支付条例草案解释了劳动法关于三倍工资的含义，规定假日加班拿四倍工资，这是一个方面。 
    第二个方面追讨欠薪。大家知道温总理亲自就广州民工讨薪造殴打事件做批示。建筑企业，工程承包是欠薪重灾区，餐饮，服务等各种企业欠薪现象也不断见于媒体。民工依然是讨薪的主要群体，据全国总工会的不完全统计目前全国进城务工的农民被拖欠的工资约有一千亿元，从所讨薪水项目来看，除了基本工资外，加班工资和各种补贴的追讨也逐渐增多。前面其实张部长也讲到中国在2004年的情况，我也演示了劳动部2004年出台相关法规，可以看到各级政府加大监管力度出台了各种相关文件，规范加班工资给予支付方式，显示国家和政府对劳动者政党权益的高度重视与维护。劳动者维权意识也大大的增强，劳动争议案件呈现出案例处理的持续攀升，经济型争议案件增多，劳动胜诉率不断上升三大特点。关于这个劳动争议的情况来讲因为现在也没有公布出来，其实在2004年是上升很厉害，特别是经济性争议案件，企业在行政和舆论的双重压力下比以往任何时候都更加重视加班工资计算与发放。企业在执行有关法律法规方面仍然存在不少薄弱环节违法违约行为仍大量存在，管理亟待规范和完善。面对企业人力资源的粗放管理人们在呼唤体面工作，企业社会责任这样一个新的时代到来，这是我们2004年看到的东西，无论从政府，从市场，从媒体，从员工来讲都表现这个特征。 
    在外企来讲2004年出现外企工会风波。中日合资企业北京三环相模新技术有限公司总经理助理兼工会主席唐小东被解职。日本独资企业西科姆中国有限公司单方面终止工会主席李东亚劳动合同。这些事情引起很多舆论关注。2004年我们看外企，当然也包括私企，拒建工会凸现在当前全球化背景下我们看常凯教授经常讲这个观点是强资本弱劳动的格局以及企业工会组织的现实困境。工会主席因维护工人权益而被资方解聘说明什么？工会这个组织在全球化的背景下，中国加入世贸以后面临外部竞争，各种环境中间它怎么样去维权，在这个过程当中是工作存在着很大的困难。在失衡的劳动关系下如何让工会真正成为员工自己的组织，维护工人的合法权益？是一项重而紧迫的现实课题，需要研究。 
    人力资源市场我们归纳出来大学生就业难与技工工人短缺并存。我们知道在2004年，中国社会高度关注大学生就业难。我们知道从1997年开始中国大学的扩招，中国大学生就业的问题在2003年开始关注，2004年受到了高度的关注。因为2003年的21万人发展到2004年的280万，我们知道明年338万高校毕业生数量，毕业生数量与年剧增，总量已经很大，所以大学生就业难开始成为媒体关注一个交点。前程无优2004年大学生求职趋向调查显示大学生就业首选依旧大城市，我们在2004年做研究发现也是这样，67％大学生希望在北京，上海，广东这些大城市工作。很少有愿意去中西部的。所以找不到工作或者招不到人现象并存结构矛盾突出。另外是大学生的这个起薪回归，大学生的月薪期望值普遍下降。上海市劳动与社会保障局公布了一项针对2004年应届大学毕业生的调查，这是地方的调查，95％的应届毕业生工作一年要跳槽，60％的毕业生对现有工资不满意，表示想跳槽。这是上海市的调查。我们从2004年这个情况来看，这个情况来看，大学生情况我们知道中国高等教育其实已经跨入了大众化的时代。就是告别精英教育年代。经营教育的意识仍然存在，它是阻碍中国大学生就业的重要因素，大学生学习转变就业观念。所以我自己在2004年也做了大学生就业研究，很多专家告诉我说你不应该去研究大学生就业，你应该研究弱势群体就业。说大学生不是弱势群体。但是我们知道大学生的就业毕竟还是一个很大的问题，特别是中国，有很多从我们经济学角度来看有很多统计测量问题都是不正确的，我们觉得还是需要研究，特别中国来讲提高人力资本效益来讲还是要关注。 
    大学生工资下降是人力资本投资收益率下降的表现，是劳动力市场供求变化作用的结果。由于保留工资的上升价值企业忠诚度下降以及职业规划意识缺乏大学生跳槽频繁开始困扰企业。同时存在问题是技工劳工短缺，中国2004年特别突出。技工荒，去年年中珠三角，长三角隐现技工荒，于今年愈演愈烈。劳动和社会保障部2004年11月发布的调查报告显示总量不足年龄老化复合型人才匮乏和供需比例严重失调是目前技工市场亟待解决的问题。目前对技术工人需求比已经大于对工程技术人员的需求比，未来二十年内这样的需求仍将继续走高。我们工科现在大学招生比例中间也出现问题，从当年60％现在下降到30％，所以工科问题现在也是很大的。从劳动市场来看技术工人，刚才张部长讲到这是我们中国很大的问题，中国目前只有五十万高级技工，技工荒开始引发职校，目前我国中职业学校一次就业率95％，技校生就业率首先在中国各类毕业生中领先。2004年大学生的情况，技术工人的情况我们发现，我国的宏观人力资源战略规划尚存在一些缺陷。就是我们整体上来讲我们需要来讨论或者来制定完善我们的宏观。现行教育体系重学历教育，轻技能培训问题很突出。企业对员工培训投入不够，只使用不培养问题加剧技术工人短缺。我们觉得下一步还要研究的问题是中国的用工制度。中国现在是二元劳动力市场，这个用工制度我们去看现在正式工人数量每年越来越下降，我们中国提出一个口号叫邻国就业，这个邻国就业其实这个企业跟员工之间关系都是很短期化的，所以企业很少对员工进行培训，这个问题也是很大。另外没有形成高技能人才评价激励和流动机制。今年国家社科基金中间有一个重要课题研究就是高技能人才的激励机制研究，这个研究其实我认为有两个方面的问题需要讨论的。第一个方面就是社会对技能人才的评价，这包括我们的干部制度，为什么大家都愿意上大学不愿意上中等职业技术学校，像武汉有一个海元学校，我去武汉发现海元这家中技学校招生很困难，大家愿意上大学，当干部，干部什么？生老病死国家包起来，所以我们国家这一种用人制度这个是很大一个问题。 
    第二个问题就是我们国家的企业在90年代经历了外部的冲击，比如说知识经济，人力资本投资这个浪潮之外，我们开始去进行人力资源变革，进行新的薪酬制度设计来重新界定中国的企业，从品位分类走向职位分类，但是我们忽视了中国企业对技能人才他的薪酬制度设计的特殊性，就是我们说的技能工资问题。这个现在是下一步我们觉得是一个很大的问题。如果中国不建立技能公司体系，中国这个技术工人的问题的激励机制也很难解决。职业教育的重新兴起是中国劳动力市场完善表现。发展职业教育是提升我国产业内涵增强产业国际竞争里迫切需要。刚才听张部长讲到国家已经从这个层面考虑这个问题。 
    还有2004年出现民工荒，这是过去没有发生的。2004年9月9号劳动和社会保障部发布关于民工短缺调查报告，报告显示珠三角加工制造类企业的工人缺口高达200万。我原来不相信这个数字后来我去了惠州，包括去内陆一些省份，安徽芜湖我去看了，那儿也有这个问题，现在都是普通性的现象。民工需求实际上在宏观经济这个背景下面是需求在增加，这一点是一个事实。劳动和社会保障部对北京，天津，深圳26个城市2600多家企业展开调查，结果现时2004年企业雇佣农民工工人数比2003年增加13％，需求增加是一个因素。民工供给减少，这个受机会成本，机会收益影响。我们知道农产品价格在上升，农业税的减免也导致务农收入增加。从民工潮到民工荒，高级人才短缺到技工荒，中国我们认为并不是一个劳动力无限供给的国家，中国将告别仅仅靠劳动力成本获得竞争优势的时代，某种意义上讲我认为这是一个好的标志和开端，我们竞争力应该寻找新的来源，这是我前面讲的在2004年的热点一共是八个方面。 
    最后一个方面就是学术界的研究状况，因为时间关系我简单提一下就行了。从学术界2004点的研究来讲我们归纳出来有这么几个特点，第一是论文数量比较多。热点很突出。但是研究有待规范和深入。2004年中国人力资源研究的论文比2003年有大幅度增长，这个统计可能不一定完全，在全部期刊中间2003年和2004年比较是这样的，2003年发布了三千八百四十八篇论文。2004年发表了四千八百零九篇论文，增长率是24.97％。在核心期刊中间2003年发表931篇论文。在2004年发表了1286篇论文。增加了38.13％。我们看论文数量增加的很快。人力资源热也体现人力资源的学术研究领域。研究的主题也很集中，研究主题主要是这样几个方面。一个是薪酬管理在中国占据主要比例，能够占到18.95％的论文数量。第二绩效管理研究占到16.32％，还有培训和开发，再一个素质模型我们知道2004年非常流行，占到了9.58％，其他的不说了，包括招聘，职位分析，人力资源调查，其他等。 
    关系这些论文情况我不想展开讲，因为时间的关系简单说一下。薪酬管理中间研究如何将薪酬制度发挥最大激励作用，包括薪酬设计方法，支付方式，企业战略，薪酬结构，薪酬水平等。这个在2004年有一个特点，这个特点主要是开始研究这个不同员工的抑制性问题，探讨各类人员比如董事，高管人员，研发人员，销售人员，生产线员工的薪酬管理问题。范围在扩大，特别2004年值得一提是中国人力资源管理的研究向新的领域拓展就是军队。军队薪酬管理问题。从军队组织目标，形态，现行薪酬结构带来不利影响对军队薪酬制度进行分析。我知道国防大学包括军队博士也开始在研究这方面的问题。 
    第二方面是绩效管理主要是两肋研究，一个对个体绩效研究，一类对组织绩效研究。研究主要思路一个是战略导向薪酬指标体系，一个是根据企业经营成果是否具有直接控制力，将考核对象分类设计薪酬指标问题。另外注重考核指标量化，包括统计分析的方法是这个问题。 
    另外一个就是素质模型，国内素质模型从2004年的情况主要来介绍国外素质模型的理论和应用。建立企业管理者公共部门，领导人员的素质模型。方法主要是关键事件访谈法。制约因素中国企业目前来讲管理平台建设还是很落后的。还有人员流动的研究，不讲了。还有值得一提在2004年学术界研究领域，有一个比较重大的进展就是我们中国的人力资源及管理现状的调查。我们知道一个是国务院发展研究中心发表了中国企业人力资源管理发展报告，对国内2100多家企业进行了较为全面的问卷调查。勾画当前国内企业人力资源及其管理制度的基本现状。这个说实在话是我们学院过去一直想努力做的事情。去年的时候国务院发展研究中心他们完成这个报告，也有一个发布会发布成果。这其实对我们中国来讲了解我们中国企业人力资源管理现状是非常重要一件事情。中国人民大学劳动人事学院和北京市市委组织部完成北京首都人才发展战略课题，我们启动调查包括北京市党政机关事业单位人力资源管理状况调查，北京市企业人力资源管理状况调查，北京市国有企业经营管理者专业技术类现象调查，向北京市党政机关，国有企事业单位和非共有企业等355个企业发放问卷8300余份，在2004年我们出的发展战略中间也有这个调查报告。还有像吉林大学，东北亚研究所对吉林省人力资源状况调查，沈阳大学对辽宁省人力资源合理配置研究，包括广东中小企业人力资源管理现状调查武汉制造业人才状况调查，就是人力资源及管理的现状调查在2004年是很值得提及一个特点。另外人力资本研究，实际这里面很多是经济学的发展，但是管理里面还是有渗透。还有公共部门人力资源管理研究，结合全面建设小康社会的战略目标，探讨不发达地区特别农村地区人力资源开发问题，在2004年也计入范围。 
    总结起来有这样两个结论。一个在我国人力资源管理与开发研究日益受到学术界重视。我们从发表论文数量来看就很清楚。但总体研究水平还有待提高。仍停留在以定性介绍西方人力资源管理思想和技术为主的阶段，缺乏联系中国实际，有针对性地实证研究和理论成果，特别是规范性的研究成果不足！这一点我们看在做文件综述和后面总结的时候非常困难，我们在总结和提炼出一些在2004年我们研究的一些重要的成果，就是我们的贡献。对于人力资源这个学科体系的贡献是什么很困难，因为我们的很多论文的规范性，包括我们现在讲的，我们的学术期刊，规范人力资源学术期刊很少，这是现在中国很大一个问题，因为人力资源现在需求很高，但是人力资源本身在整个的教学，研究，包括我们社会实践中间地位都很高，但是人力资源研究目前跟这个差距还是很大。 
    在企业，政府越发重视人力资源管理与开发背景下，借鉴规范研究方法提出本国研究问题，为我国人力资源管理知识体系做出贡献学界任重而道远，是我们下一年度和今后几个年度要着力和努力的地方，因为时间关系我就讲这么多，我讲的地方请大家批判，谢谢大家。 
主持人： 
    谢谢曾教授全面和系统的报告。我们时间关系接两个问题。我们下了很大的工夫，国内2004年还有很多的现象没有包括在这里边，还有一些现象不仅仅是2004年，比如说高管的这个，外资也好，内资也好，高管人员这个变动的问题从90年代就开始了，最早是汽车行业，四大汽车厂同时换一把手，后来是航空公司倒来倒去。然后今年是电信。两个问题。 
问： 
    请问曾教授2003年底中央人才工作会议提出了人才市场和劳动力市场的“换称”问题，您怎么看。 
曾湘泉： 
    什么叫做人才？大家知道英文叫做（英文），那个东西不是一个统计概念。所以我们中组部成立这个，组织部的同志在这儿现在成立人才局，北京市成立人才处。举个例子，人民大会堂有两百个厨师，你说是不是人才。我们这些人去人民大会堂做饭当厨师你什么都不是，是不是。倒过来讲人民大会堂两百个厨师到这儿来给咱们教书也什么都不是。是不是这样？所以人才的概念，我们犯一个最大的错误是什么？就是从供给角度来考虑问题不是从需求。所以美国移民局移民的时候大家注意有一个概念，博士不一定能够移民，但是修小提琴的能够被移民，他移民要评估，职位需求评估，所以我不认为中国有什么劳动力市场和人才市场的区分。那个（英文）（英文）都是一个意思。都讲人，都是法定年龄16岁以上进入劳动力市场，愿意工作并且做了专门努力寻找工作的人，就这么一回事儿，我觉得这个概念是一回事儿。如果要打通市场，这个从哪个意义上讲呢？就是我们的劳动部管工人，人事部管干部，这个意义上讲我觉得应该打通了，看有职业介绍所，劳动局，人事局的，现在说实在话两个市场差不多，无非都打通，你看自己都打通了，他们自己在那儿打架，不知道咱们今天是不是还有中介组织来的，我不站在哪个立场上面说话，我觉得这个东西本身是很荒唐的事情。 
    但美国也有这样的区分，举个例子我在（英文）看过他们市场，西部市场主要是管理人员，技术人员招聘一个组织。它的东部主要是蓝领工人，也有这一种划分，但不是人事局，劳动局管理，不是这个东西。这个涉及到很复杂的问题，涉及到政府部门的组织结构了，这不是我们人力资源能够探讨出来的问题。我不知道这样回答能不能满足您的这个想法，反正我是这样的想法。 
问： 
    曾教授刚才您对2004年中国人力资源这个市场整个现状做了一个很好的分析，那么想问您一个问题就是说您对2005年整个人力资源行业发展有没有很好的这种预测。 
曾湘泉： 
    2005年预测是交给孙教授的主题报告，他下午会讲。因为这个要回答问题我说一下，就是我自己认为中国在2005年会继续沿着市场化，规范化，国际化这三个化推进，这是我自己的意见。就中国必须还要继续推进市场化，就是我们现在讲的从市场的角度，需求的角度来研究问题，来规范的问题。大家看其实现在劳工标准问题，归制的问题，竞争的问题其实都是这个问题。包括我们面临新的问题。第二个问题是规范化，中国企业必须要完成发达国家在工业化的道路上城市化道路走过的规范化，制度化，流程化的道路，必须完成。中国的企业无论如何怎么样去强调它的文化特殊性，我认为在管理方面，国际，如果我们把它认为是有科学性的话它都是有一些共性的东西可以借鉴。第三个就是国际化，我不同意那个国际化办法，这个我的观点好象搞空降兵国际化，都从美国招人。我刚才讲中国最重要是在企业中间人国际化的理念和思想，价值观而不是国际化。不要从美国找一个人来，不一定这个东西。当然如果能够像上海说经常讲三十年它的外国人无比例那样推进国际化的话，也许是一种很好的尝试，这个我们可以拭目以待。谢谢大家。 
主持人： 
    好，非常感谢曾教授精辟的讲解。其实这个问题可以引出很多来，我下午也会谈一下。这个问题本身我们学院也有很多非常一致的看法，回头有时间我们可以再来进行交流，好，谢谢曾教授。其实我们在讨论的过程中已经引出了接下来我们要报告的一个主题，就是中国企业国际化的问题，在2004年大家可能注意到中国有两家企业在国际化的道路上迈出了巨大的一步，一家是TCL跟欧洲的汤姆逊公司合资成立了企业，另外一家就是联想，收购了国际著名的IBM的PC事业部，会带来什么问题？他们为什么要这样做，以及刚才曾教授在报告里边也谈到的，我们在座的各位非常关注的联想今年的三四月份，一个很小的事情，但是引起了很大的轰动，就是裁减了50％的员工，后边有一些什么故事我们很感兴趣，是不是？现在我们以热烈的掌声欢迎联想集团人力资源总监张谨女士。 
张谨： 
    今天是一个非常令人兴奋的一天，因为我觉得非常感谢人大提供这样一个机会，让我们从每天日常一些非常具体工作当中出来了解政府声音，了解学界的声音，刚才曾教授讲的让我听的很着迷，我觉得我讲的可能太微观了。要说明的一点是人大是我学习和生活七年的母校，在这儿能够跟各个校友交流也是我特别觉得高兴的一件事情。人大校园文化和这个活跃的气氛让我更加骄傲我的母校。 
    （休息） 
     
问： 
    2004年是中国企业纵向国际化一个很重要的一年。联想收购IBM的PC业务。在这种情况下中国人非常自豪。我想知道联想如何解决国际化领域人力资源整合问题以及未来人力资源发展战略。 
张谨： 
    我先回答这个问题，这是一个非常好的问题，我们如何解决文化上差异的本身是我们非常大一个课题，同时我也告诉你刚才你提这个问题本身就是中西方文化，犯一个中西方文化的错误。当我们说联想收购IBM的时候我们很多人会说民族的自豪感。同时我们发布的当天我们网站上有这样的评论，大家知道不知道这样的网站在全球各个大的网站都会有这样的说法，你想美国IBM同事看到这样的说法他会有什么感受，本身自己公司被卖已经很难过了，当盖上一个中国民族企业收购了具有美国精神IBM公司PC事业部的时候他们不仅感觉自己被公司业务调整掉了而且自己好象背叛了民族精神的感觉，这是一个小的例子，就是说在今后任何一个沟通也好，工作方法也好都会在任何一个细节上面面临着我们非常想象不到的文化的障碍和不同跨文化之间的这个人的这个差异的这个调整。所以说这是一个巨大的课题。公司内部现在已经成立了跨文化的这个融合的小组，包括来自IBM文化的专家，包括咨询公司，包括联想，因为这是一个长期的可能两到三年之内都是一个第一大的课题。 
问： 
    我想问一下联想在这两年中有这么多重大的变动，那么您公司内部在于人力资源管理的压力管理方面做了哪些工作，2005年还会有哪些举措。 
张谨： 
    那一会儿我演讲的过程当中会提到这个问题，现在机器准备好了我们就开始了。虽然可能大多数人对联想有一些了解，我还想简单介绍一下我所在的公司。联想成立于1984年，当时是由中科院11个科研人员来组成的一个公司。在这一间小平房里面，今天联想拥有一万多名员工，整合IBM全球两万多员工。出事投资是20万人民币，现在230多亿人民币，合并IBM以后是120多亿美元人民币。初始名称是特别长，特别土的名字，今天叫做联想集团。英文叫做LENOVO，这是联想做的几个清清楚楚的战略规划，84到89年我们是求生存，求发展的小型企业。90到99年期间我们得到包括亚太第一等等这些市场份额的地位。希望成为中型企业。2000年以后我们希望成为国际领先国际大型企业的规模。收购IBM是我们战略上面一个非常重要的步骤。大家还知道在2004年的时候，联想签约国际奥委会，成为国际合作伙伴这在全国是第一家。这是大家很熟悉的事情了。联想产品包括大家所熟悉的台式电脑，笔记本，手机，还有后端一些产品服务器，还有一些服务。 
    这是它在全球市场一个排名，简单介绍一下。联想曾经被财富杂志在去年的时候评为中国最大上市公司的第六名，因为大家都是在这个行业或者高校里面对联想非常熟悉，我就直接进入主题，来讲联想这一年的变革。先讲变革背景基础。韦尔奇有一句特别著名的话是当外部变化超过内部变化的时候你的末日就指日可待，我们看一下刚才其实曾教授已经讲了很多关于2004年的变化，确实是一个变革的年代。我们也看一下中国实际是世界上变化最快国家之一。比如从发展速度上来看无论我们的GDP水平，无论是IT行业增长水平来讲都是全球最快，市场化的速度，因为我们要履行加入WTO的承诺，所以是加大这个步伐。而且联想一直说一句话，也就是说八十年代，九十年代初的时候在一个不规范的市场里我们在沼泽地上来跟国际的企业竞争，我们可以有很多在沼泽地的做法而今是沼泽地全部变成大马路，我们在高速公路开车就需要规范化，技术，专业，所以我们面临一个沼泽地变大马路这种巨大的变化。 
    第三作为一个企业在市场永远面临是客户的需求，而客户需求日益变化，会给我们带来很大挑战。最后一个大家仔细考虑IT市场是一个多么竞争激烈的市场。谈到企业变革，因为我讲的可能就相对微观很多，作为一个企业变革我们其实很多时候能够发现一些企业在变化，他变化有几种。分为被动式和主动式的。短期的和战略性的。还有激进和渐进式的，大家知道一个IT产业里面来说唯一不变的就是变革。所以我们几乎每一年，每两三年都会有短期变革，在今年联想做了一个非常大的一个长期的一个变革的准备。变革就是它基于一些什么样的条件呢？就是我们到底说是长期的，短期的，被动的还是主动的。我们思考了以下几方面的内容，第一我们是不是很健康，我们是不是还能够持续增长。第二我们压力的主要来源是在外部还是在内部，是否是有准备的，有规划的，到底怎么来变。 
    大家知道从2000年开始联想和其他很多中国民营企业一样，开始实践这个多元化道路。做IT服务，做很多很多的，包括大家可能都知道的365业务，也是失败了。面对多元化我们走到一定困境的时候我们分析自身现状到底我们面临什么样的问题。管理层非常坦诚的来陈述他们问题，第一个我们业务选择上面多快的选择多元化，其实我们自己管理能力，业务扩展能力也好都是很稚嫩，我们必须从二元化开始积累多元化经验，这是第一个教训。 
    第二个教训大家知道2004年面临戴尔极其强劲挑战，他们的直销模式，对客户细致周到关怀也好，销售也好都给联想带来非常大的挑战。我们对客户需求响应方式和能力的减弱也带来我们非常大的挑战，而且我们长期以来产品导向这一种方式的话对我们未来也会发生障碍。 
     第三个就人力资源管理上面激励导向不是很清晰，全公司一样的这种激励模式。公司本来倡导亲情问题让人误解成做老好人，管理不够严格，其实是我们过去一段时间如果说教训的话这些都是我们的教训。但是其实当时在年初我们做调整的时候，所有的员工都非常感动的是说我们是在一个自己要主动变革的时候来寻求变革，为什么？因为过去联想无论怎么样，五年的利润增长从4.3亿增长到11亿多。然后增长幅度能够达到22％，五年营业额能够从110多亿规模发展到230多亿，增长能够翻番，比起我们同行，国内一些公司来说，就我们所了解国内行业这些很多公司的话它的毛利水平都不足以，如果按照毛利水平的话可能都在亏损边缘联想还一直在给股东一些赢利回报，这都是非常让股东所满意的地方，比如过去三年利润增长最快的排名中间联想占第六位。 
    2004年联想选择这个变革是战略性的，渐进这样变革之路。其实包括这个收购IBM的举措，谈判历时13个月，在公司高度保密，这是最核心的机密。因为当时双方公司达成协议就是说在中国很难控制住流言，谣言，IBM说如果一旦这个消息散布出去会把双方这个股价受到剧烈影响，一旦散布出去这个交易就停止。所以这个说法一直控制到我们宣布前将近一个月开始，各个媒体，报纸开始有日渐清晰这样一些说法，那个时候已经开始签定协议之中了。所以保守这个秘密也是非常困难的。但是因为很多员工不了解这个过程大家会很困惑，就是说我们这个变革到底怎么走国际化呀。到底我们有没有这个设想啊，大家会有困惑，其实是在管理层都在设计之中的，应该是一个主动进行战略性的调整。 
    今天我们是一个人力资源的报告，所以我更想说人力资源在这样一个变革之中怎么样来发挥人力资源的作用，来支持公司的变革。我们做人力资源第一如果我们要支持公司战略我们第一要做的事情是什么？要关注公司的战略。来看一下公司在年初的时候提出什么样的战略，第一专注，专注核心业务和重点发展业务。我们改变多元化回归手机和PC两个主营业务。第二我们要更加的客户导向，更加冲向前端。第三我们要提高效率。所以才有我们接下来非常严密的这样一些步伐。比如说1月30号我们在中高层干部里面宣传变革，后来CEO致信全员。3月10号震惊业界其实联想内部来说并不大一个战略性结构性的人员调整。后续是组织人员发布。在8月11号的时候联想第一财季发布非常好，得到香港股市好评。9月30号所有上半年调查信息显示员工士气回升。2004年当宣布收购IBM全球PC业务时员工信息指数已经达到最高，这是通览，后面再讲我们做了哪些工作。 
    一系列的变革当中人力资源到底做什么？我们是边做边总结，我们给自己这样几个定位。第一是上下沟通策划者和执行者。第三是人员调整后备人才供应的决策支持者。第三是职责与流程重组的推动者。第四是考核激励导向与方案的核心责任者。第五是文化变革的开拓者。要沟通，做我们以前不知道要做的事情，关心我们没有关心的话题，承担起我们原本应承担的使命，做员工与公司之间战略沟通的桥梁。我们做人力资源管理会把我们的注意力集中很多重要方面，比如薪酬管理，员工服务，招聘管理，政策方案等等人力资源非常专业领域里面。我们很少想到其实沟通对于人力资源来说是非常重要的一个战略性的职能，经过这些变革起码联想人力资源是彻底意识到这一点。 
    为什么是这样呢？大家来看这一幅图，前面有一个拉车的非常辛苦。后面有推车也非常辛苦，他们都没有关心中间那个轮子是什么，也没有人管中间是方轮子，车上放的是圆轮子，没有人看。为什么？前面拉车看到这样一幅美丽图，小鸟在歌唱，泉水在叮咚，但是车后面的人没有看到。看到是非常艰苦，前面的问题是我们到底去哪儿，我们在那里。如果说车后面打开一扇窗也让他看到这个景色，小鸟在歌唱，有溪水在叮咚的话，他的感觉是什么？会不会更有奔头，对于企业来讲其实这扇窗是什么？就是我们的使命，我们的愿景，前面拉车为什么要往前走，为什么是这样一个速度，为什么不拐弯等等这样的东西。所以说其实上与下不同关注点好比拉车和推车的，站在不同角度就有不同视野，不同的理解。比如要求变革的领导振臂一呼我们要变革了，他关心是什么？愿景，更清晰，神往。比如国际化，高科技等等。面临改变员工会困惑，会担忧，这跟我有什么关系，我能够从中得到什么。主要任务也不同，高层是整体业务发展，被要求改变是具体事物，任务完成，不管怎么样我今天还要做工作，还要处理投诉，一大堆任务等着我做。目标也不同，高层关注业务目标实现，被要求改变的员工甚至不知道他的目标是什么，会很困惑。高层关心时间，关心效率，关心是投资。关注回报，关注客户，而员工最关心的是这一切跟我是什么关系。 
    人力资源在其中能够做什么呢？首先我们要了解员工心态，他到底关心什么，他的信心怎么样，并能够真实反馈给公司高层。所以人力资源共做公司员工心态的调查，能够给高层反馈变革中的人力资源状况和心态，每个季度来反馈给最高层。我们的CEO评价来说，CEO评价说人力资源这些年最战略的一件事情是知道把真实声音反馈给高层，让他们知道大家想的是什么，关心的是什么。然后沟通通过我们各种各样的公司内的媒体，杂志，各种各样的方式，再多的方式都不过分，去沟通。因为没有让员工理解是更可怕的事情。 
    在这个过程中所有沟通CEO的主角作用是绝对不可替代的，我们这几个照片分别是CEO跟员工座谈，CEO网上座谈还有CEO与干部座谈，反反复复，我相信2004年做的沟通比我来联想六年所做的沟通都要多得多。这样的一个沟通我们希望营造一个公开透明的沟通环境，我们给自己定位几个目标。第一个让员工从内网而不是外网首先获得关于公司的消息，大家知道现在网络太发达了，任何一点消息，我们3月10号裁员之后到6月份的时候，公司一个特别特别，就是在区域里面，外地非常高层的人给我们打电话说公司六七月份是不是还要裁员，这一次的（英文）据说是N＋3，裁的人里面说的像模像样的这样的谣言，其实我们并没有这样。所以说员工任何问题都要直接回答，让员工相信公司的声音，不论正面还是负面，否则的话变革的时期公司内乱的谣言会非常多。 
    刚才谈到这个沟通其实就是说这是我们自己的一个体会。在我们有这个体会之后我们也在跟IBM沟通，曾经有IBM做薪酬福利出身的一个高管，他说以前做人力资源，做薪酬福利的时候默默的做，算很多很多的数，当他被提拔全面负责人力资源工作的时候，他发现他的工作完全变了，他每天拿小喇叭到处告诉大家要这样，要那样，他说怎么一夜之间他的工作性质，虽然都是人力资源，他做这个薪酬福利和做人力资源负责人员这个工作全变了，所以说这个沟通对人力资源整个来说是非常重要的一个工作。包括学术界，或者我们其他企业我们应该共同来探讨人力资源在沟通中的价值。 
    第二个定位是HR在变革当中对组织结构变化，人员调整的决策支持者。联想有一个理念，就是做不做一项业务除了看业务的前景，更重要的要看有没有合适的人。先发现人，提供人是HR最看重的职责。我不知道这里在座有哪些来自企业，可能在企业做过的话会有跟我相同的切肤之痛，第一个切肤之痛就是当组织结构一调整的时候就紧张，就是说这些人从哪儿来，虽然刚刚还讲企业人才跟市场上人才其实一样，高端人才或者专业人才是极其稀缺资源，而在中低人员相对来说会好很多。所以我们一面对变革的时候我们就说领导者从哪里来，这需要人力资源多年积累才能完成的工作，比如说你要深刻了解骨干员工发展意愿和公司对这些业务的需求，需要什么样的人。然后我们还有多年人才库以及这个经常性的面试外面人才来储备这些人才，这都是要做的工作。 
    其实我们人力资源往往在平时做这些默默无闻工作时，看似缺乏价值，其实到这个时候用武之地的时候也到了，就是我们养兵千日用兵一时，面对第一个问题是没有人怎么办，第二个问题是在企业当中大家说高管不愿意放人还有不愿意用人，这是非常现实一些问题。比如我习惯用张三，人力资源部希望我报张三调给王二做手下的时候他会非常不愿意，反过来说也许王二不愿意用张三，可能觉得跟自己匹配不够好，你如何说你这个决定是最正确的客观公正是人力资源经理做人的素质。你做这个市场标准匹配是非常关键的，而且要在公司建立起对人评价信誉度。我能够有一次我们一个部门的负责人一定要任命他做下面一个座位比较高的职位，我们当时觉得不是很合适，我们跟他说你人力资源，人力资源在企业里面很多时候说人力资源不懂业务需求怎么怎么样，后来跟他说了以后他用三个月以后果然不行。他自己也不满意，后来再有用人需要的时候打电话给我们说你看看这个怎么样，所以说一定要建立起你用人评价信誉，也许我们一开始不行但一定要渐渐培养这种核心竞争力。 
    第三个是我们要作为职责和流程重组的推动者。这个是作为人力资源的人怎么样成为业务伙伴，我们是被动等待需求还是说我们能够参与到业务当中去。大家说我们一定选择后者呀。但是我选择后者到底怎么去做呢？我觉得好象人力资源这样一个很长时间这样一个话题。我认为我们跟业务结合时一定要清楚知道我们到底能够做什么，我们不能做什么。其实我觉得有的时候说能做什么的时候容易，不能做什么的时候反而更难。要对自己有一个清晰的认知，我能够做什么，你能够做什么这要说的非常清楚。我们其实不能够做到的是包括定义业务流程，关键岗位定义，每个岗位制定考核指标，我们培养员工，所有员工职责和流程所需要的能力，其实我们不能做到这些的，大家可能以后在不同公司会有不同体会，如果在发达这些外企的话他会非常清楚经理人职责是非常非常重要的。而在国内一些公司来说，可以说他时而把人力资源归为权利部门，就是你们掌握这个大印，让谁上谁上，谁下谁下，这是错误误区。第二他把所有不愿意做的事情都归给你做，这是第二个误区，一定要告诉他你能够做什么，不能做什么。 
    我们可以请最专业的流程专家咨询培训。用专业能力提问，用恰恰当的问题引导思考，讨论。把我们的专业思考研发成模版，工具，保证让业务负责人全面系统地HR问题。我们只有知道能够做什么不能够做的时候才能找到配合最佳的感觉。 
    下面一个是我们在考核激励方面，我们否定自我，接受挑战，无数不可能变成可能。三年没有本质变化的考核极力方案变成每个季度看它的有效性。在联想我们考核激励，也许大学教材都当做案例，什么271，排序，末端淘汰，这些来说很多年都没有变化，没有变化刺激不起来，特别销售人员积极性，卖多卖少就是271分布，所以我们经过这一次的话，就是说比如说我们销售模式怎么比戴尔，戴尔工资可能不是很高，奖金那么高，我们怎么激励卖我们想要卖的产品？我们每个季度改变激励导向，工作重点，人力资源变的非常忙，还有英雄会，我们选出一些高销售在全公司大张旗鼓表彰，这都是我们来改的内容。 
    最后一个场合大家更多交流的一个就是说我们在这个文化变革方面的作用。其实面对那个变革，所有的人都曾经困惑过。低落过，但沟通和激励是人力资源最核心两件事情能够把员工信心重提升上来，我们所有做的工作都是服务公司文化，这是HR最重要，最根本的是服务于公司的文化。刚才说道文化曾教授也谈到联想，联想有几个文化，跟大家分享。最初提出严格文化，为什么？当初联想还是非常小公司的时候在北图那个地方建立一个办公间，铺上地毯，有的员工就会在地毯上面吐痰，我的员工会在卫生间里抽烟，就是非常不现代，不职业化的行为都会在那里出现。有一次在饮水机旁边有一口痰被当时总经理杨元庆发现以后他把所有员工召集到这个地方开会，他说如果你们家铺那个地毯你会往上吐痰吗？就这样的。这是一个案例。 
    再一个案例是当我们规定了吸烟室，有固定的吸烟场所，卫生间不允许吸烟的时候依然有员工在那儿吸烟的时候，杨元庆能够在卫生间等着抓那个吸烟者说你为什么要违规，就是当时在非常不规范的历史的情况下联想提出了严格，认真，主动，高效，就是我们如果跟国际上跨国公司来竞争的话我们必须首先是规范的，首先是职业化的。所以我们那个时期是这样的文化。再经历一个时期以后，联想走是大总小总遍地有，因为人越来越多，干部层级也会越来越多。大家的汇报关系也变的冗长，效率会有下降。然后员工看见一个上级也会很紧张，联想要大力推行亲情文化，最重要的是一个称为无总，比如现在我很习惯叫我们的老板杨元庆，这也是我们的文化。当时人力资源部推出一个活动每个老板在自己的胸卡上面写着比如杨元庆说请叫我元庆当时不到三十岁是我们的老板说请叫我老刘，我们的一位女的助理总裁说请叫我陈小姐，等等一些个性化喜欢的叫法他们每天站在公司门口，然后员工跟他们握手说老刘，陈小姐，元庆早上好，联想执行非常严格，必须要严格执行到位，如果没有人这样叫的话就要罚款十块，当时亲情文化是这么起来的，它的本质是不希望大家在紧张，压抑环境当中工作，虽然我们的工作质量依然强调严格，认真的，但是我们希望我们能够在给员工工作方位上面一个改善。 
    我记得当时元庆他的秘书已经太习惯说叫杨总，他说你在这个屋里面憋着叫，直到你能够叫我元庆的时候再出来，每天叫元庆，叫的非常的顺口。其实想说的就是在这个时候其实并没有否定严格文化，它是强调的不同的这个侧重点，强调在不同时期要给大家创造一种什么向的氛围。 
    去年我们特别强调高绩效文化，我们的激励导向要特别突出给那些优秀人儿不是大锅饭这样激励导向，在裁员之后网上疯狂流传联想不是家这个贴子，我相信很多人看了以后可能也有黯然掉泪，刚才曾教授说柳总说企业不是家，他是对外讲，非常理性跟大家沟通。我们总裁在内部我觉得也是非常坦率的沟通就是联想到底是家还是不是家，他说联想是家又不是家。是家是什么？就是说作为上级要关心下属，他的生活，他的家庭环境，他的发展需求。作为同事，就是我们在联想应该有你的好朋友，这是我们的理念。就是你应该在同事里面有好朋友，在这些方面联想是家。但是不是家是什么？当你在你的家庭之中的时候，如果你的家庭经济状况不好，不管再穷你们都是一个家，对吗，甚至你们去要饭这个家都要存活下去，但是作为企业来讲如果你给股东交不了满意的答卷，如果你给社会回报不了税金的话，这样的话你的企业是连生存都没有希望的，你这些员工就只有在这儿领不到一分钱，大家在一起还有什么意义？所以呢如果说不是，是家我们是要培养你能够呱呱觅食的能手，不是家是企业有问题的时候，要你离开的时候你能够离开而且能够找到更好的发展，这是联想诠释是家不是家，在内部是非常坦诚的沟通。经过这些变革，我们在规律面前所有联想这些人一点毫不例外，大家看这是一个变革曲线图，往往最开始的时候大旗一挥大家会有信心涨涨，然后发现一些低谷，我们四五月份遇到低谷，经过岗位职责重新匹配等等，当时更有威胁是中层干部当时信心指数更低，现在终于回到公司，这是9月30号数据已经最高，在IBM收购以后4.8了，已经非常高了。 
    最后一个话题其实我想跟大家来沟通就是在经历那样变革的时候，其实HR人员，我们在座都是一些同行，HR人员面临怎样一些压力和面临怎样一些挑战。在这个变革的时候，其实外部格外的关注，实际上是一个特别大的压力。就是经常会有记者打电话，媒体打电话你去怎么说，很多人还会问一些非常挑剔的问题，外界非常关注，有很多的新闻。 
    第二是组织结构，人员调整巨大压力。包括我们在战略性结构调整的时候人力资源的员工基本上都是有几天是通宵在做联想的工作。 
    第三个是我们事实上我们自己的人事政策对于变革的适应能力，面临着员工大量的质疑，困惑，以及谣言四起，人力资源的信誉遭受巨大挑战。其实是一种对我们所有人力资源从业者个人素质和专业能力都提出非常大的挑战。举几个例子来说，在个人素质方面我主要想谈隐性和感性平衡。在裁员之间一个多月的时候，人力资源部来做这样一个决策，跟高层沟通时我们自身也有非常大的心理压力，当我们跟我们的一些骨干，当时要操刀主要干这件事情的员工沟通，我们人均营业额大幅下降，人均利润大幅下降不得已要做战略性，结构性调整，因为很多业务不做我们需要裁员时，我们人力资源的员工当时说你知道吗，我们在书上也说裁员是用最不合理的方式来挽救企业的困难，他是最不合理的一种方式，而且这么多员工跟公司这么多年不能接受，当时主管人力资源的副总裁在干部会议上面说，当时那个员工比如说是张三，他说如果我们不能把张三说服的话我们这件事情就先不启动，为什么？当做这件事情的本人他都不能理解他都没有意愿去做的时候这件事情一定不能成功，后来我们一直跟那个员工沟通时看到公司的现状，看到公司其实业务调整，看到公司其实是为员工在合适时候给他一个合适选择，给他提供机会的时候这个员工后来干的非常卖力，他连续48个小时都没有休息来完成这样一个工作。我们整个决策过程是一个多月。外面报纸上报道说三天是为什么？三天一方面我们具有这种可能性，因为我们员工非常年轻，来到一个非常好的（英文）的时候很多人理解很轻松，就走掉了。还有我们三天主要是为了说如果在这个谣言很长时间的话对公司组织效率会有非常大的影响。这并不意味着我们三天解决所有的问题，其实我们有很多事情是在后续很长时间做，比如给员工找猎头公司，给员工做就业辅导，心理辅导等等做非常好的部署。 
    特别还有一个案例，因为我们在公司规定是夫妻两人不能在一个部门工作的。如果在一个公司工作是必须向人力资源部申报的。但是当时有一个员工被辞退了，他前期没有申报他的妻子在这儿，然后另外一个部门他的妻子也被辞退了，这个决定已经做出了。其实他们是违规没有做出声明我们当然不知道，但是别人告诉我们说他的妻子，其实他们两个是一家人的时候我们的副总裁当时跟那个部门总经理打电话说，不管怎么样你们两个部门协商好必须留一个，否则对他们生活的打击太大了。其实报纸上讲是集体进行整顿，其实在公司来讲的话它是给我们整个人力资源工作者在理性和感性之间我们不断在寻找平衡，不断寻找平衡。我的同事甚至跟员工谈的时候不能忍受那一种局面出来了需要我们再来替代，换着谈的时候大家想一想每个人力资源工作者他的心理压力多么巨大。 
    第二这个变革给人力资源提升专业能力提升一个最好时机，其实我们人力资源很多时候都是在默默无闻在做计算工作，来执行一些工作。但是我们总裁总说人力资源要处理好打仗和建设的平衡，我们积累是一定要有的。但打仗我们是一定要拿得出来，所以我们是在战役胜利中能够寻求很多成就感，从建设的积累中培养我们的竞争力，包括刚才选人，包括人才储备库，包括职业评价体系等等在这过程当中发挥非常好的作用，这是一个变革的时代，变革其实给HR人员最好的舞台。 
    第三个想跟大家分享就是说在任何变革的时候，我们自己作为人力资源工作者来说我们必须有这个坚定自己，影响他人这样的能力。当公司员工没有信心的时候，你要问自己你有没有信心，当你有信心的时候必须影响他人有信心，当你没有信心你要告诉自己怎么样来寻找信心，总之要非常坚定自己来影响他人。这就是我给大家分享的内容，因为时间关系很紧张，谢谢大家。 
主持人： 
    我们再用一点时间来请张总解释一下我们的一些易货，我相信大家会有很多的东西。我个人听了以后感觉很多外界传言的东西是靠不住的，虽然我理性上非常清楚，我知道媒体的东西靠不住，但是我在自己的教学过程当中因为找不到别的资料，所以只能用媒体提供信息作为一个案例进行讨论。但是有一点我很清楚我在8月份在摩托罗拉一个跟美国合作EMBA班上讲课的时候曾经谈到联想裁员，用这个做案例，那个班上有一批是来自于摩托罗拉外方员工，还有联通，移动国有企业的员工。应该算中高层，大家讨论这个案例的时候观点非常鲜明，就是摩托罗拉几乎所有人都认为是可以理解。完全理解，应该这样做。但国企的人大部分觉得没有家了，虽然信息不是很完整，在信息不完整的情况下还是能够反映出一些问题来，所以我相信大家经过张总的这一种解释会有更多的认识和感受，看看我们大家有什么问题。 
问： 
    在开始的时候张总也讲到了，跟IBM这一次并购有文化融合的问题，2004年最大变动是4月份那次裁员，是否跟IBM这一次并购存在着同样的问题或者说组织结构的一个调整，在这个过程当中联想有怎样的一个规划，想听一下您的观点。 
张谨： 
    你问的问题又像外部媒体又像内部员工。联想绝对不会因为收购IBM来做裁员，组织结构是否调整是要根据业务需要。不会因为收购这个而做这个。但是我们永远作为人力资源工作者，我希望大家也是理性的，就是我们永远都不可能来承诺我们公司有不裁员。当我们赚钱的时候，如果说业绩不好的时候或者市场整个不好的时候，我觉得任何一种可能都还是可以发生的，但是我们承诺员工不会说因为这个IBM这个整合会给大家失去很多岗位，因为中国市场是在全球市场当中最蓬勃的市场，我们还有很多的业务机会要去做。 
问： 
    我想问一个文化融合的问题。IBM和联想都属于一种强势文化，在企业文化当中都属于强势文化的企业。联想并购IBM以后，联想有一个很著名的叫“入模”培训，会不会对IBM的一万多名员工也进行这样的培训。第二个问题您刚才讲到不同时期联想有不同的企业文化。从严格文化，亲情文化到高绩效文化，这一次并购以后联想会不会根据战略调整创造一种新的企业文化。 
张谨： 
    第一个可以讲一个故事，就是说我们在跟IBM融合的这个过程之中，我们的CEO讲了这样一个故事，他总结出来我们怎么样来融合，就是六个字。尊重，坦诚和妥协。其实两个公司确实有很多相似的地方。连着第二个问题的回答，包括我们尊重客户，诚信，求实，这些文化是很相通的，这些基本文化不会有大的改变，但是我们融合时这六个字什么意思？就是说是在我们的（英文）和CEO沟通当中发生的故事，沟通的时候比如我们（英文）提出一个问题的时候，美国的CEO说很好，非常好怎么样怎么样，但是怎么样，因为大家对这个英文的理解和中文的理解可能就会觉得是同意还是不同意，就会有一些歧义，而且现在我们也了解西方人被很多的叫做说中国人说很婉转，不直接，要跟他很（英文）这样，可能受到这样的影响，然后他中间翻译其实是没有同意这样的观点虽然有YES，但重要还是但是，我们做联想是非常直接沟通的，以后我们上来先说同意还是不同意，不同意我们直接不同意，我们要坦诚，尊重，妥协。后来你注意到上来先说NO的时候大家会意的先一笑。其实这样的事情会很多。比如我们收到邮件也是这样，它也会是很长的YSE，然后但是，这都是一些习惯。但是如果知道这样一些规则，联想希望在例子中有这样一些规则把我们的文化融合，固化到行为，说我们开会怎么开，然后一块碰到问题怎么汇报，反对时要提出你的观点，同意的时候要给它支持，把它行为化以后大家共同有一个准则来一步步走向融合。 
问： 
     我想接着刚才的问题再问一下，我假设在联想一直YES或者NO，有一天你把我请出这个家的时候，我在别的企业怎么先去说YES或者说NO，你怎么解决我后续职业生涯的问题。 
张谨： 
    我想在一个公司也好，如果是我们一些下面的师弟，师妹可能还没有走出校园的时候，我一直想跟大家传递一个观念就是员工发展首先在自己，到一个企业来说的话我觉得人要有几种能力，比如学习能力，沟通能力等等，还有非常重要能力是一种适应能力，其实不同公司文化差异非常大，如果你从一个公司到另外一个公司不能适应的话首先想想是我哪儿出了问题。其实我现在在一个公司做一辈子的我觉得是越来越少，他会经常变化，这个时代在变化，我们的职业生涯是在发展，在变动，如果自己没有很强适应能力的话一定要培养自己的适应能力，在一个公司里面换不同部门，换不同老板都要适应的话要换不同公司，甚至换不同国家，不同地域，适应能力是非常重要的。 
问： 
    我想请问一下最近因为联想收购IBMPC的业务，很多人认为这项举措是很具冒险性和挑战性的。但是柳传志先生认为联想面对这个变革是机会大于挑战的，但是无论是机会还是挑战，以及前期的影响和以后带来会带来的影响都会给员工代理很大的压力，我想请问您联想将会采取什么样的策略来面对员工所面临的压力，谢谢。 
张谨： 
    员工面临的压力，首先第一点IT行业员工一直应该是很习惯于变化，很习惯于压力的，这在各个行业里面也是数得着的。 
    第二个怎么样面临压力首先还是要沟通。首先让员工到底发生什么，我们的前景是什么。第二告诉员工你的责任是什么，你要自己思考你的发展，是不是想在这个行业里。你在联想你给联想什么样的增值，联想给你什么样的增值，这是第二个沟通。 
    第三个思考。 
    第四个是我们这个压力管理的话我们也有一些培训方法还有一些上级的辅导，但是我觉得其实这都不是最重要的，我觉得所谓的东西都是外力是低于内力的，只要他明白自己想要的是什么，我最想跟大家沟通的是主宰自己的发展，自己是自己的鼓手，包括刚才那位同学也问到压力的管理等等。 
问： 
    我来自企业，刚才你谈的感受我也非常理解，我想你那段日子过的肯定非常艰难。我想一个问题，因为我们总讲作为人力资源部门应该成为企业的战略合作伙伴，可能平时我们如果在一个企业比较平稳的时候，我们的工作不是特别显现，可能都是平时一些工作，大家也不是特别重视人力资源部门，在联想变革的过程当中可能人力资源部的工作就非常凸现，大量裁员或者你整个战略规划调整，我想问的问题就是说在这个过程当中，经历过这样一个变革以后作为其他部门或者是面对那些直线经理怎么认识我们人力资源部门的价值和作用，这是第一个问题。第二个是你带的这个团队经历这个变革以后他们的收获是什么？谢谢。 
张谨： 
     您这个问题曾经我们有一次跟我们CEO交流的时候也谈到这个问题人力资源怎么发挥价值，当然有他的想法和总结，我觉得人力资源部门的人一定要有好的心态，我们一定不是明星岗位，当销售人员取得大单的时候公司有庆祝。我们不是，我们就是镁光灯之外的人，默默做着工作，但是这些工作一定要不甘寂寞做下来，否则到事情发生时你拿不出东西的时候无论如何建立不起来公司对人力资源的信誉，当公司一定会有这样的事情发生，需要人力资源大量贡献，比如变革，包括购并很多这样的事情，一定会在一定时间发生，因为发展一定是跳跃的，这个时候你拿出你一个菜，一个菜，大家知道你这么多年在积累，现在其实在公司人力资源形象提升了很多，大家会有很多事情来咨询你，获得你的方案，所以经过这个变革的话人力资源团队感受第一是成就感会增加了很多。第二因为他们经历其中，他们也更加理性很多。然后他们也更加清楚怎么样发展要靠自己，怎么样给公司贡献价值才是最真实的。 
    前几天我们一个同事，联想一个人力资源的同事其实准备末端淘汰的，但是他自己提出了辞职，他说我到今天我就特别理解当时杨元庆说过的一句话，他说我什么时候离开公司取决于说这个时候是公司需要我大于我需要公司还是相反。现在我觉得我需要公司大于公司需要我的时候，我觉得我该离开了。 
问： 
    张总您好，我觉得联想能够并购IBM的PC业务是去年一件非常大的事情，对于中国企业来讲。想问一个非常具体的问题，并购以后的新联想在薪酬体系方面怎么样解决以前旧的IBM的员工和以前的联想员工，他们以前本身就存在的一个二元工资体系的问题，你们怎么样去解决他们以前不同的工资体系，他们工资的公平还有效率一些原有的问题。 
张谨： 
    这是我们内部网上提问最多一个问题。其实大家可能觉得IBM工资会很高很高。实际上告诉大家，其实IBM的工资他不是靠薪酬吸引员工的，这是第一。第二我们事实上也是存在这样差距的，这是无庸置疑的。但是我们会说这就应用到我们人力资源这个专业的知识了。第一我们不能因为合并就给员工涨工资也好降工资也好。这不是一个涨薪或者降薪的理由。我们涨薪的唯一理由，有赖于工作职责工作范围变化以及市场的（英文），所以我们以后调整的原则也一样是这样的，如果说工作范围没有变化的话不会因为跟IBM合并会怎么样, ，但是这过程当中很多人工作范围可能会发生扩大这会自然的涨薪，同时我们也会把新公司在一个市场定位上面找基准，我们会用几年时间，因为我们涨薪我们不能过渡激励，会用几年时间达到这个标准，不是一夜之间可能是两三年的时间完成这样的事情。 
主持人： 
 ,    时间关系，非常抱歉了，我们不能继续，因为下午还有。我们再一次对张谨小姐的精彩报告，使我们更深入的了解了联想集团表示衷心的感谢。因为上午我们拖了一点时间，我们就得到此结束了。下午是两点，我们调一下时间，两点正式开始，还是在这个地方。下午有三位报告，一位是中国人民大学劳动人事学院彭剑锋教授，他来谈理论和技术的创新问题。第二位是北京外企太和的同志给我们介绍全国薪酬状况。第三位是孙健敏教授，谈一下问题和展望，大概的一个展望。所以下午的主持人和点评人是劳动人事学院人力资源系的系主任闻岳然副教授，请交了费的各位跟着我们工作人员去松园就餐。 
（上午结束） 







(下    午) 


主持人： 
    欢迎大家继续来到会场。下午的报告会是有三位报告人，第一位是彭剑锋教授，第二位是宋杨总经理，第三位是孙健敏教授，下面我们有请彭剑锋教授为我们做下午第一场报告。他报告的题目是基于能力与职位的人力资源管理，理念与技术，题目有一些改动。报告的时间是四十分钟，然后有二十分钟的时间给大家提问。 
彭剑锋： 
    谢谢主持人，今天非常高兴能有这么一个机会站在劳动力学院举办的新年报告会上做演讲。应该说这是很少的机会，在劳动人事学院举办的报告会上做演讲机会反倒少。所以往往是到外面去闲逛，逛累了回来讲一讲。本来给我出的主题叫2004年的人力资源理念与技术创新，我觉得这个主题太大，也没有时间对整个中国和全球的人力资源理念和技术做一个概括。我想还是基于我们从企业的实践来看，从现实来看，也就是从我们在做企业咨询的过程中，我们究竟在人力资源管理上，我们面临一些什么样的困惑，我们如何用一种新的理念和新的思路或者说新的方法去解决我们在现实过程中的问题。所以我这里边所谈的所谓理念和技术的创新不是从纯粹的学术研究这个角度。因为真正要从, 学术研究这个角度去进行所谓的理论和技术的创新它需要非常严谨。我这里来讲主要是从现实的角度，也就是结合我们在具体的这个咨询实践过程中，我们所面临一些人力资源管理问题，从一个点出发来看一下目前我们在整个人力资源管理上，我们究竟面临一些什么样的问题。我这里把这个题目改了一下叫基于能力与职位的人力资源系统。大家知道过去来讲人力资源管理它的整个基础是建立在职位的这个基础之上。随着在新经济时代，越来越多知识企业出现和网络性企业出现，确实在理论界来讲也有不同的声音。认为职业人力资源系统对某些新型企业可能面临新的挑战。所以包括在美国的学术界也提出要抛弃传统职位说明书。但是在现行企业过程之中是不是我们真的要抛弃职位说明书，人力资源管理是不是还是要建立在职位的这个基础之上。这是从理论实践都提出这个问题。 
    比如像咨询公司，咨询公司完全是知识型团体，不需要职位说明书。没有岗位关系，也不需要职位说明书。员工也不是固定某一个岗位上，员工可能今天在这个项目组工作，可能过两个月又到另外一个企业工作，完全是跨团队，跨职能一种合作，员工工资也不是基于职务价格评估。不需要通过职务价格评估确定员工他的薪酬。我们主要还是根据任职资格等级，基于他的能力，基于能力体系确定他的基本薪酬，再加上做每一个项目的时候它的项目业绩。这就面临一个问题，这种企业向咨询公司，向研究型的比如最近我们做的有一些科研型单位，研究型单位。比如媒体行业面临一个问题，究竟行业说明书在整个资源系统当中起到什么作用，这面临一个人力资源管理的基础究竟是什么的问题。就提出以能力为核心的人力资源管理。这就面临一个矛盾，究竟人力资源管理还要不要有职位为核心，究竟以能力为核心还是职位为核心。我个人来讲不管什么样的企业，职位与人能力是一个永恒的基础。只不过随着整个社会经济本身的发展，能力变的越来越重要，对能力认识变的越来越重要，所以我这里加一个能力加职位的人力资源管理系统。现在人力资源管理构建变成两个基点，一个如何正确认识职位，一个如何正确认识人。 
    人不管传统人力资源管理还是现在的人力资源管理也好可能有很多区别。我认为两个要素上面人力资源所面对基本问题和矛盾上面是没有区别的。不管从泰勒制开始还是到现在，我认为人力资源管理组织之中一个内在基本问题与矛盾，到今天没有变。这个矛盾是什么？职务与人的矛盾。或者说我们再扩大一点叫组织与人的矛盾。这个矛盾从传统的管理到现在的管理没有区别。也就是说人力资源管理始终是为了解决职位与人之间的关系，解决组织与人之间的关系，这个最基本命题而展开的。之所以说到了新经济时代，组织所面临的环境，我们所面临的管理对象都发生了变化，那组织与人之间的关系变的比以往任何时候都确定，变的比以往任何时候都更复杂，变的比以往任何时候都需要有协同，需要有整体。也就是说他的矛盾关系变的更复杂，所以我认为来讲职位与人这个最基本的命题到今天仍然没有转变。仍然没有改变。这种复杂性而且体现在几个方面，一个就是我们说现在信息的非对称性，虽然我们进入到信息化社会，而且整个企业的管理越来越带有信息化的特征。但是客观讲组织与人之间这种信息的透明，信息的复杂性比以往任何一个时候都变的复杂。过去在生产作业线上来讲每个员工干的怎么样，他的行为全部用一台监视器能够一目了然。但现在很多的企业来讲，员工都是一种智力性的劳动，这时候来讲实际上人与组织之间信息的非对称性，实际上更不对称了。在这样一种条件下来讲人力资源管理它的一个基础，除了我们说对人与职务要深刻认识以外它的一个最基本的管理基础就是我们说要适应信息化的这种要求，包括知识管理系统要求，这个我待会儿在后面再讲。为什么现在知识管理成为人力资源管理很重要的一项内容。 
如何利用知识管理系统来提高每个人的能力，这是一个问题。 
    第二个问题是组织变革与职位的动态性。为什么说现在组织与人之间的矛盾变的更为复杂呢？就是现在组织不断在变革。组织不断在变我们知道组织一变，流程一变这个职位都没了。所以为什么说我们现在很多企业辛苦做了大量的职务说明书，最后做出来以后没有用，是因为你组织跟流程是随着外部环境变化不断在变化，组织就像一个变形金刚一样不断在裂变，在这样一种条件下我们传统意义上的职位实际上它有它的内涵，我们对职位的认识已经发生了变化。这就形成一个问题，我们说过去人力资源管理制定是在一个点上，比如某一个职位上。而职位现在又完全是动态的，所以我们最近这几年就发现实质上我们要从过去传统的对职位点的认识开始要过渡对期间的认识，这是我们传统职务族概念，我们现在有职类职种，不管组织怎么变，战略怎么变，职位是一天到晚都在变，但是相对稳定是职类职种，这时候人力资源管理基础不再是如何正确简单认识每个点状的职位，而要开始关注到我们过去所讲的所谓的职位，职务族。我们提出概念是职类职种的划分。我们过去提职位，现在可能是职类职种到职位它的一个系统的整合。这是一个。 
    第三个这个内在矛盾体现现在人越来越复杂，有各种各样的需求。人有组织需求，很难实现双方之间的适应性，尤其人的个性化的需求就要求作为一个组织要能够提供差异化的人力资源产品与服务。这对整个人力资源管理系统其实也是提出新的要求。企业如何通过差异化人力资源产品服务提升企业人力资源差异化的竞争力，这个来讲也是现在处理职位与人之间所面临第三个问题。 
    第四个就是我们现在一个组织当达到一定量级以后，其实他的内在裂变靠什么？靠结构。中国企业发展到今天实际上我们说在解决了一定的规模以后，其实现在面临很深层次的问题就是结构性的失衡问题，如何通过结构性调整与优化提高一个组织本身人力资源的整体效率。组织结构调整优化过程中就面临人才退出的问题，就面临组织内部的人才跟外部整个劳动力市场，它的对接。一个内外循环的问题。我觉得从这四个方面来讲现在职位与人虽然是人力资源管理一个最基础的东西，但是它比以往任何时候都变的更复杂。人力资源管理是要致力于去解决职位跟人之间的关系，组织跟人之间的关系，这是一个最核心的命题。 
    第二个来讲我们说整个人力资源系统内在驱动力现在发生变化，也就是说从整个组织来讲我们说它的一个核心点在客户价值导向，客户价值推动。相应组织客户价值推动对整个人力资源管理提出新的要求，整个人力资源管理系统内在运行的驱动力也需要所谓客户价值驱动，不再由权利驱动，而是一种客户价值驱动，就是我们现在提出企业要以人才价值本位替代官本位，要以责任和能力机制替代权利跟利益机制，这是我们经常讲组织跟流程背后是权利跟利益，权利跟利益背后是责任和能力系统。我们过去整个人力资源的运行系统或者组织运行系统来讲更多关注权利跟利益，但忽视背后责任跟能力系统的建立。 
    另外我们现在企业来讲从人力资源关系能够来讲所谓以人为本，现在我认为把以人为本过渡泛泛，以至于很多企业在具体操作过程来讲以人为本理念跟实际操作完全相矛盾。其实所谓以人为本就是人才价值问题，就承认人的价值，承认人的价值创造，根据人的价值创造给予它相应的价值承认和价值回报，这是以人为本一个最核心的问题。这就涉及到我们说如果人才价值为本首先是涉及到对人力资源管理来讲，就是我们现在提出一个理念叫做把人才当客户的理念。人才是客户。人才是客户的话从营销学角度来讲就得分成分类，个性化产品与服务，人才机制要创新，要有差异化的产品服务等等这些东西。因为你客户价值驱动人力资源系统来讲不光从人力资源内部来讲，他其实现在来讲更多要跳出人力资源来看整个人力资源，这就是我们现在所提出来基于内外产业价值链人力资源的竞争。所谓基于内外产业价值链的竞争来讲它是指从价值链的角度来看一个企业人才的结构，比如说研产销之间人才配置问题，我们过去更多关注人才静态结构，比如知识结构，能力结构。但没有从产业价值链结构和业务结构，企业核心竞争力角度来研究人才结构。比如我们现在很多企业研产销之所以脱节，其实从它的背后本质来讲是研产销人才结构配制不合理。另外从整个产业结构价值链竞争来讲现在人才，我们说企业与企业之间竞争是产业价值链之间竞争，我们看产业价值链背后竞争也是人才，基于产业价值链人才结构竞争。 
    我因为在山东，这家企业我一直在山东，一个卖饲料的企业咨询十年。从卖饲料角度来讲，过去提出生购分销，服务营销，后来我们发现饲料卖不出去，为什么服务营销以后饲料卖不出去呢？最后发现不是饲料不好是养殖户养殖能力太差。过去饲料公司跟养殖户之间就是价值链上两个质量群体，你企业水平很高，但如果下游供应商能力有缺陷，比如养殖户能力有缺陷，养殖能力提不高养殖效益就没有，没有效益他就不买你的饲料。搞副配料，后来我们发现到农村去，养殖户家里去发现他的能力上面有缺陷，比如农民不懂得把鸡分成强鸡，弱鸡，病鸡，不病的鸡放在一块儿。一喂食的时候强鸡没有病的鸡把食抢光了，病鸡和弱鸡吃不到食，那就永远长不大。你只要稍微帮助农民分清，把不好鸡一分，有时候病鸡跟没有病的鸡放在一块儿病鸡传染强鸡，你稍微一分弱鸡能 
够吃食了，病鸡也得到治疗，你只要少死几只鸡农民一年的养殖收入就有了。农民也不知道鸡也要喝清洁的水。再一个我去一个养殖场发现很多老鼠，农民没有一点管理意识，不懂得把老鼠洞堵住，结果我们有一天在一个养鸡场吃掉多少老鼠药呢？156公斤。大家可以想象一个饲料厂一天吃掉156公斤老鼠药要吃多少粮食，如果农民一天损失156斤粮食他一年就白干了，这时候你发现整个产业价值链角度来讲，这个时候人力，我们说人才问题除了年产销内部产业价值链要延伸到整个产业价值链上，人力资源管理要跳出人力资源管理看人力资源管理，这是我们说从价值驱动角度来讲它就是研产销之间如何基于价值链进行协同。 
    我在做空间技术研究院的时候访谈过我们国家所有做宇宙飞船总设计师。我问他们，你说在中国来讲航天技术研究这一块儿，我们跟俄罗斯相比有什么差异。他们认为没什么差异，甚至我们某些的研究水平，我们的设计水平高于俄罗斯，在某一些方面。但整个产业价值链上面我们最缺原材料供应，制造这一块儿。宇宙飞船原材料我们没有，整个基础工业缺，而基础工业缺背后是人才缺。这时候你有好的总设计师如果没有好的材料设计师整个产业价值链从整个航天产业价值链上来讲形成不了整体竞争能力，这就是我们说所谓价值驱动来讲就是从这个角度来讲。 
    第三现在人力资源系统的目标追求问题，我认为人力资源系统无非响应三个方面的问题，一个战略与核心竞争力的问题。人力资源管理如何驱动一个组织核心竞争力的形成。第二人力资源管理必须要适应变革，像联想上午所讲到人力资源管理如果不能适应变革，不能支撑一个企业业务发展的需求。人力资源管理它就很难真正去支撑一个企业的竞争能力。比如最近我们做神州数码咨询。大家知道神州数码过去做传统分销体系，神州数码其实联想在几年以前，柳传志就提出来国际化。叫做国际化的联想，IT服务的联想，为什么说杨元庆那一块儿转不过去，现在郭为也要从传统分销转向IT，为什么这两年都转不过去，转不过去的背后原因是什么？人的问题。为什么人的问题？过去大家知道做分销来讲，从人才素质来讲，分销人员人才素质只要嘴勤手勤脚勤就可以。现在做IT服务部一样，你的人员必须工程师加销售人员，要为客户提供系统的信息化解决方案。这个时候你这个销售员就必须首先是工程师，你要懂IT技术，然后你才是个销售员。过去传统比如说神州数码做分销体系的人，他没有技术背景，很多人都不是技术背景的，所以他要从一个分销员转化成工程师加销售人员根本转不过去。我经常打一个比方比如清华学生要转到人大学文科很容易，但是人大学文科学生想转到清华大学学理工科，打死也不行，转不过去。所以神州数码就面临一个问题，你要从过去嘴勤手勤脚勤转化成工程师加销售人员即使给一百万年薪也不行，他的基因就是那个样子，改不过来。像我这个人过去考数理化只是几十分，二三十分的人就是不行。对语文这个东西有敏感性，你让我到清华学习我学十年也学不出来，基因就是这个样子，我们说素质模型，就这个德行。 
    我们现在涉及到一个问题就是说人力资源管理如果你不能跟整个组织变革，与新的业务体系不能支撑作用的话那人力资源管理是很难的。包括目前提出国际化，TCL为什么说要向全球招3500个国际化人才。后来我碰见他们说你纯粹，那只是一句口号，真能来3500个国际化人才你TCL连语言上都对付不了，真3500个国际化人才以后你所有文件，所有系统全变成英文的，你这是完全不现实的。就是这个背后来讲，国际化背后还是个人才问题。另外我们现在提到中国企业所面临问题是人力资源效率低的问题，粗放式的人才投入。为什么会提出这个问题呢？我们现在的中国，刚才我们听上午劳动部部长张小健先生谈到中国技能型劳动力资源短缺问题。其实我们中国这个人力资源竞争成本已经没有竞争优势了，现在不如越南，不如柬埔寨，人家比我们更便宜，为什么说东莞现在缺所谓的技能性工人，缺的其实我认为不是真缺技能性工人，因为什么？过去比如东莞你整个企业是靠低廉价劳动力在全球分工体系你有竞争优势，但现在你跟越南相比，跟柬埔寨相比没有竞争优势了，所以你其实只要把工资提高三百块钱肯定能够招到工人，问题就是你提高三百块钱你就得破产，你没有竞争能力，所以东莞企业所面临不是一个所谓劳动力短缺问题，是中国企业在全球产业分工体系之中你的竞争力衰弱，如果你把工资提高三百肯定能够招到人。问题是你真加三百块钱这个企业没有竞争能力。所以他不是一个劳动力短缺的问题，当然我们部长说话劳动力短缺问题，我说深层次来讲是企业竞争力问题，绝对不是一个劳动力短缺的问题。这是因为全球分工体系规律发生变化，我们过去赖以生存所谓低价劳动力竞争已经失去优势。 
    另外我们最近在一些高科技企业比如做研究的时候，其实我们的薪酬投入产出率在全球是低的。为什么？职业经理人和高级技术人员它的薪酬投入产出率跟甲骨文，微软相比我们是低的。说明什么东西？高层次劳动力里面我们人工成本是高的，并不是低的。也就是说现在一个分公司总经理也能够拿到三十到五十万，其实你跟国际上这些公司相比差距并不是很大，但你所创造价值是差五倍到十倍，就是人均产出率，每一份薪酬投入产出率我们全球没有竞争能力的。真正企业核心能力是人均劳动生产率以及薪酬报酬产出率。而这两个指标是最有价值的。所以这一点来讲如何来提高系统效率的问题，这也是我们现在应该说在人力资源管理研究上所需要深层次去思考的问题。要解决这些问题我认为来讲就是说我们确实要从传统所谓完全以职位为核心要关注能力，但是并不是要抛弃职位，所以我用了一个名词叫基于能力加职位，这个本身是不严谨的。但是我认为主要是表达这么两个思想。就是能力现在变的越来越重要，但是职位仍然是基础。 
    所谓基于职位，能力加职位的人力资源管理系统，它所要说明的是什么东西？就是整个人力资源管理的基础，它用两个基础，一个是我们所讲的职务评价，一个是所谓的素质模型问题。因为时间关系我不细讲了。也就是说整个人力资源必须要构建在对人本身的认识，以及职位来讲也不再是简单的一个个单一的职位。比如现在做职位评估，一个企业，成千上万职位不可能说我选择几个关键岗位做一下评估，这个其实已经没有价值。作为一个价值要从它的业务结构体系到组织结构体系，职类职种再到职位评估，从人才角度要从一个企业的核心能力到核心人才，到核心技能再到素质模型，他必须完成一个系统整合与系统构建。 
    这里面我想时间关系就讲几个点。一个点就是关于现在对核心人才怎么进行界定的问题。对核心人才怎么进行界定的问题。目前来讲从核心人才，我们在咨询的时候如何界定一个企业的核心人才，基本上目前来讲主要是两种技术。一个就是所谓SCOTT  A.SNELL二维界定法，贡献和你的能力稀缺性来做界定。还有成功关键界定法，目前主要两种技术。这里面涉及到不是简单的用户战略价值和稀缺性，我们这几年在它的基础上面做一些小的创新。也就是说教授只提出战略价值和稀缺性来达到核心人才，这里面核心人才标准是什么，跟战略之间关系是什么，对核心人才，普通人才和稀缺人才应该建立什么标准，它的标准，就是说它的素质要素核心点是什么，我们这两年在咨询的过程当中这是我们做了一个延伸，所以就提出比如对辅助人才要关注他哪些基本能力，对通用人才关注哪些基本能力等等，由此建立符合一个企业战略需求一个人的这种能力，这种模型。 
    另外一个所谓关键岗位确定法，这个其实不是一种新方法，主要是通过所谓这个岗位的重要性和难度来区分关键岗位，由关键岗位导出关键人才，这个基本上现在来讲，在很多企业都在用。比如这个银行案例，首先要是企业发展方向，它的目标，企业关键成功因素是什么，依据成功因素导出我的关键人才是谁。然后建立我的关键人才这一种标准是什么，这一种方法来讲实际上是基于一个企业的，这种我们说成功关键来衡量。依据这个成功关键推导出所谓的关键人才，核心人才。这一种所谓方法来讲它更多的就是我们所讲到的基于未来的角度。我们在这一种方法的基础上也就是说这时候人力资源管理来讲必须要了解一个企业的义务，了解一个企业的战略，了解一个企业具体的经营规划，只有通过这个才能导出所谓关键成功要素，从关键成功要素再导出关键人才，然后再来建立适应不同业务系统发展所需要的人才的这一种标准，用人标准体系，所以从这一点来讲，这是从关键人才来讲。 
    第二个就是我刚才所讲的职类职种划分，在传统的我们说人力资源管理里面我们有一个职务族概念，但我们教科书里面很少讲到职务族，因为我们整个人力资源管理基础就是职位，职位组只是作为一个概念来进行介绍。但我们现在发现由于组织编排越来越不确定，实际人力资源的基础应该建立在这个职位组上面。我们换一个概念职类职种概念，这个实际是介于职位组跟职位之间一个中性一种名称。职类职种划分技术应该是我们这几年咨询过程当中所创新出来我们一套概念体系和一套技术体系。第一个是一个企业我们现在讲企业要开放多种职业通道，这种职业通道开放某种意义上就是一种职类职种，企业要开放多种职业通道要研究每一种职业通道任职要求是什么，这几年来讲我们所谓职类职种划分方法主要根据四个方面，一个根据业务系统来确定，根据主业务流程确定职种，根据大流程系统确定职位，根据主业务流程确定职种，为什么要这样做？实际上整个人力资源过去来讲从战略导致为中间中间缺少职类职种做衔接，人力资源管理永远跟战略挂不上钩，由于有了职类职种概念适当把人力资源第一跟业务系统结合在一起，第二跟流程结合一起，这样随着整个战略这一种驱动过程职种党组织和流程发生变化以后我的人力资源系统是跟进的。过去由于没有职类职种概念只有职类概念，在战略和职位之间缺少中间环节，我们就通过职类职种概念使整个人力资源管理跟业务体系以及它的流程体系结合在一起，这是我们这几年在实践过程当中我认为是一个创新。再树立部门职能职责验证职种，最后我们如何根据业务系统和能力结构。我们要首先研究企业的业务，根据战略研究业务功能模块。这又由于经营模式，战略所决定的，采取不同经营方式企业有不同系统，这一种业务系统结构形成我们研究职位一个基础。这是一个省级电力系统，整体电力系统无非四块，一个做营销前端，一个做电网维护，做电网运行，做管理支持，做决策指挥系统，这是整个系统，经过业务分析就这么五个模块。类型是领导力，管理力，专业能力和操作技能。通过这个研究我进一步对应这一种关系，比如业务系统跟能力形成一个什么样的组合，需要通过什么样的职类体现，比如你可以推导管理决策类。通过我们所讲的业务系统来讲，可能来讲它管理这一方面会涉及到很多方面，比如业务系统涉及管理问题，电网运行涉及到，管理支持更需要，这方面推导管理知识类。逐步推导技术管理类，一个个进行推导，这个不多讲了，应该说这是我们这几年做的时候所建立起来一套职类职种一套所谓的分析系统。有了分析系统你就可以确立一个企业的职类职种系统。企业来讲首先要建立这种系统，只有通过职类职种才能使人力资源管理它的整个运行系统跟企业业务系统，跟企业流程系统结合一起，否则没有衔接点。 
    第三一个企业要开放多种职业通道首先面临一个任职资格问题。再一个很多企业要抛弃职务说明书面临一个过去职务说明书是在一个点上，现在面临角色说明书问题。比如开放多种职业通道设置比如首席专家，我们面临一个问题它是职位还是角色。我要编制首席专家所谓的职务说明书，首席专家又不是固定在一个岗位上，他今天给这个提供支持，明天给那个提供支持，他是一个区间，所以这个时候首席专家不再是传统的职务说明书，他就是一个角色的说明书。另外一个你要开放多种职业通道的话，但是我们知道任职资格，我们在职务说明书里面已经有。任职资格概念我们职务说明书里面有，这里面有矛盾我们所说的和那个有什么不一样？这是我们困惑的问题，实际过程当中我们已经解决这个问题要通过任职资格标准体系开发建立起以职种为核心的任职资格标准和以职务为核心的任职资格标准，两类标准。把两类标准结合在一起形成我们自己一套独特任职资格标准体系的结构，因为时间关系我不多讲。这个应该是一个全新的任职，企业任职资格标准体系。 
    这个任职资格标准体系来讲实际上我们所讲的任职资格是对职种做任职资格。但是不排除，也就是说你在职位上的任职资格，所以我们在这里面实质上来讲就提出了两类。哪两类呢？就是我们所讲的。也就是说任职资格标准它主要是代表某一类职位及一系列存在递进关系的能力系统。职位说明书里面知识技能代表某一个具体职位及相应特定能力的要求。特定能力的要求。也就是说任职资格里面的知识技能标准是一个最低的，从事这个职种你的一个最低的素质要求，但是你落实到某一个岗位上是一个特殊的技能标准。这个我说有通用技能标准和特殊技能标准，就把这两块东西融合在一起这样形成我们一套完整的认知资格体系，这一点应该说我认为是一个能力资源管理上的一大创新。因为过去来讲就是在职种，我们只有职位说明书里面认知资格标准，而且国外咨询公司在做的时候来讲，他把行为标准跟素质标准，能力标准完全混为一体，我们这几年就解决了这个问题。也就是说职种主要是我们所建的认证资格标准主要是职种，职位是特定标准，职种是通用标准。 
    这里面涉及到我们整个任职体系里面比如人力资源管理职种，这是它的能力要求。涉及到比如薪酬主管，审计公司的薪酬主管这是他这个岗位的能力标准，这样的话就把通用标准跟特殊标准结合在一起。我们过去是没有通用标准这一块，比如说你从事人力资源管理这一个职种就叫一个什么的能力标准？通用能力标准。落实到你这一个具体薪酬主管，劳资主管你的标准系统。而这一种职种标准是跟战略跟业务系统结合在一起的。职位的标准是某一个具体职位结合在一起，这样就打通了职位跟战略，跟业务，跟流程之间的关系。这个来讲我觉得是一个创新。 
    另外就是关于素质模型上来讲，传统方法叫做行为事件访谈法，战略演绎法。实际运行过程当中我们最近所研究的方法来讲一共四类方法。四类方法适应不同素质要求，有通用素质要求，特殊素质要求以及所谓冰山之下，其实有不同方法做研究。这里面有所谓战略文化演绎法，业务流程和岗位特征分析法，优秀员工行为事件访谈法，战略企业文化标杆企业素质模型研究法。我们全员素质研究路径跟基本岗位素质研究路径是不一样的，有不同方法体系创新，不是所有的素质模型都要通过关键事件访谈法来进行，很多是得不出来的。所以这就是我们应该说我们在战略文化怎么来具体演绎有一套方法。这个行为事件访谈法我们认为传统的基于心理学的行为事件法有很多局限，因为它是局限于在实验性研究条件下。但真正到利用的时候你完全采用那种方法根本不具有操作过程，你在应用方法上面做创新。我们编制专门软件，如何通过结构化的素质编码专用软件，通过这一种专用软件我首先在进行访谈的时候是带有一定结构化，最后通过软件方式能够进行素质要素的自动的这一种提升。否则的话一个企业你要做素质模型，比如说你访谈一百个人，你要用传统方法去做素质要素的提炼，你三个月都搞不出来。你有了这个相对结构性的东西加上你的软件很快就出来，而且这一种素质模型它比较科学，所以这一点来讲，因为时间关系不多讲了，包括业务流程分析方法，标杆企业研究法，应该说有很多的，应该说现在在素质模型的这一种设计上它有很多的方法。包括职类职种我们现在也做价值评估，我们过去是职位评估，现在我们认为一个企业首先要做职类职种价值评估，为什么？适应开放多种职业通道。通过职种价值评估确定每一个职种它的价值空间，然后在这一个基础上我再来确定整个企业它的薪点区间。过去来讲只是一个单一职位，现在我要通过职种价值评估确定每一个职种它的薪酬的区间，这是我们，这应该是我们这几年创新我们围绕如何对职种进行价值评估。我们过去所谓职务评估主要是一个职务的价值区间，但是没有职种的价值区间也没有职类的价值空间，只有职类职种价值空间才能和战略，核心竞争力对接，因此这种我们要建立我们一套所谓的薪酬体系。 
    另外几个我不多讲了比如现在关于绩效管理我们提出全面绩效管理，也就是说绩效不是考核出来的，像产品质量管理一样，如何寻找高绩效的人，如何以职业化进行行为定位，提高员工绩效行为有效性，最后才是考核，这涉及到所谓全面绩效管理的概念而不是我们所讲的。包括KPI指标现在有三类不同技术。比如基于成功关键的技术。另外就是所谓的来源于价值创造的评估，就是KPI指标的设计技术，这是一般适应于上市公司的。另外一个就是所谓的基于价值链流程的KPI指标设计，所以KPI指标也不是我们现在大家都在用什么综合平衡计分卡，其实这不适宜创业型企业也不适宜高速成长企业，因为它要是偏质绝对不是均衡，如果一个企业在资源有限条件下要什么都满足，既要满足股东，满足客户，满足内部管理，这其实做不到，企业在高速发展时期要的就是偏质而不是均衡，一均衡就把企业致死。包括我们现在设计KPI指标这个企业究竟基于流程设计还是价值设计，不同企业所采取方法以及KPI技术不一样，我们现在太笼统，没有把这些东西讲清楚。我想由于时间关系我就讲到这儿，谢谢大家。 
主持人： 
    感谢彭教授的精彩演讲。我对他的观点稍微做一下总结。实际他讲了三个观点，第一个观点是因为环境变化，各个方面的变化，以职位为基础的人力资源管理体系正在面临挑战，这是他的第一个观点。第二个观点是现在的人力资源管理体系应该是以能力和职位双因素为基础的一个管理体系。它的第三个观点是基于职种的任职资格体系可以有效把能力和职位，两个体系结合在一起。我个人觉得是非常有逻辑。也很有创新。另外一个评论就是彭老师应该感谢在座的所有的人，不光是你们要感谢他，因为是他利用这样一个机会把这个华夏基石变的更加知名，所以我们应该收他的暂住费。接下来有十五分钟是提问的时间。看谁有问题？ 
问： 
    彭教授我有一个问题不是很明白，就刚刚您说到这个东莞那一边，那个技工稀缺的问题，您说加三百块钱就行，但是它加不起来三百块钱。但是据我所知在广东特别深圳那一边技工是真的缺人，而不止是加钱的问题，那些高级技工经常是用工资可以达到七八千钱但是真正的招不到人，白领甚至两三千块钱一个月。技工真的招不到人。而且现在中考招生基本是成绩不好或者将来高考无望的同学才报考技工，我们的技工是这样出来的，所以其实很多水平不是很高，不如那些发达国家，像在瑞士其实上大学的学生不是很多，他们是很多人中学毕业就直接去上技术学校，所以他们就有非常高质量的技工队伍，像制造商瑞士军刀是世界知名产品，中国现在缺少技工，技工水平又不是很高的情况下作为一个企业，他就想解决您刚才说的那个缺技工的这个问题应该怎样解决呢？谢谢。 
彭剑锋： 
    这其实不矛盾，一个中国确实高级产业工程师缺，这个缺跟我们整个教育体制，整个人力资源系统有关系。为什么这样讲？我们整个人力资源系统没有开放多种职业通道。我们过去来讲其实组织扁平化的同时要拉大职业通道，因为组织扁平化以后实际上他中间管理层没有的。高端职位越来越少，这一种条件下来讲，它是要拉大这种职业通道，拉大职业通道在企业内部来讲，实际上就是要提供另外一个职业，比如技能性的这一种职业通道，像上午那个部长所谈到的，一个首席技师能够拿到副总裁待遇，享受总工程的待遇，过去我们没有这一套系统，这导致什么东西？优秀人才都不愿意学技工，这跟德国不一样，德国技工有的甚至于硕士，本科毕业也愿意做技工，为什么？你真正做到一个优秀技工你拿的待遇可能不会比总工程师少，这是我们人力资源开发体系所面临的问题，要解决这个问题需要长期来解决。 
    这个高技能工程师短缺问题不是短期能够解决的，是一个长期的。不是想现在一夜之间，没有五到五年加大投入，再一个不改变目前的考试制度，不改变中国整个教育体制的话，还是靠所谓目前这一种教育体制的话技能性工人永远产生不出来，这是第一。另外东莞现在缺劳动力很重要我调查低层次劳动力也缺，为什么？比如我要增加二百块工资的话其实能够招到基础工人，但一旦企业要增加二百块我的人工成本就高了，我的人工成本在全球体系分工职种我没有竞争能力。过去出三百的时候我在全球分工体系能够竞争过越南，柬埔寨，没有问题。现在你说随着整个劳动力成本的上升，这个时候你的人工成本增加二百块，随着整体劳动力成本一上升以后我们所谓的廉价劳动力优势在全球分工体系当中现在已经开始丧失了，我说的是这个概念。全球分工体系当中纯粹靠廉价劳动力，随着全球经济一体化这个已经变的没有竞争力。 
问： 
    您刚才提到职类价值评估和岗位价值评估，我对这个非常感兴趣，我想问一下您在实践当中有没有操作过实际的例子，如果有是哪一类企业。第二当这个评价我们面临很现实问题，中国发展过程当中不同行业发展速度不一样，因此对于一些行业专业性人才的需求不一样，这一种情况下经常面对外部公平和内部公平不协调，请问薪酬设计里面怎么解决这个问题？ 
彭剑锋： 
    职种价值评估我们几个企业已经做了，在职类里面，一个职种里面比如技工，技术性操作工人，这一块儿的职种。比如从二等还是到六等，这个来讲也就是真正拿到六等的技术性工人完全跟部门总经理待遇体系一样。这个我们技术上面已经解决了，没有问题，我们有自己一套关于职种价值评估的标准，你可以做评估，依据战略，依据其他几个要素对职种进行价值评估。但技工里面也不是所有技工都能够达到这个，因为技工，企业里面有维修技工，操作技工，一般性的技工，是指那数的技术性的技工，这个是可以达到那个水平，这是没有问题的。 
    第二个就是你所谈到一个企业，一个集团化企业内部来讲由于市场竞争不一样，稀缺性不一样，现在我们工资设计上面主要是一个薪点，我有不同行业叫做薪点值调节。比如说我不知道你注意看图没有。那个薪点标准比如廊坊燃气涡的薪点值是0.9，可能基建这个薪点值1.0，那个1.2，1.3，这个是什么？根据不同行业这个劳动力的水平以及它的人才的竞争程度不一样，我根据对这一类产业我给一个不同的薪值。薪点值，但这里面的基础就是说你所实现的薪资制度是薪点值的制度，我给你一个两级薪点，至于这个值一块还是一块二毛，我根据不同行业行业系统标准，产业系统标准，产业人才竞争力这个标准解决。这技术上都没有问题。 
问： 
    你所说是不同行业，我所指是一个行业里面，这个时候面临外部比如举一个例子钢铁行业（听不清）。 
彭剑锋： 
    这个实际上是你在进行职种价值评估的时候，这个评估要素里面已经谈了，在这一个行业里面这个人才稀缺性以及它的竞争程度，你的评估指标里面，在确定价值时已经把这个要素考虑进去了，这是具体的技术问题。 
问： 
    用职种方式评估岗位或者评估这个人，怎么和现在这个，比如太和在这儿呢，怎么和现在这个薪酬调查对接，是不是有办法。 
主持人： 
    你看到没有他是职种，最后落脚到职位，是职种，职位。我相信他最后还要进行，他进行调查以单个职位调查而不是以职种。 
问： 
    我们在做这个事儿的时候其实是把这个职种上面的某一个能力的人虚拟成一个岗位，它对应某一个岗位跟外面对接。 
彭剑锋： 
    这个不矛盾，首先是职类，职类里面有职种，每一个职种里面有关键性岗位，代表性岗位。 
问： 
    比如研发那个岗位，一个岗位因为它整个的任职资格的宽度非常宽。这个岗位其实已经不是一个岗位概念，我们叫研发这个岗位。 
彭剑锋： 
    研发在一个企业相当于职种概念。里面有若干个岗位，有各种不同岗位。因为现在人力资源技术应该说，我认为确实有很多新的非常精细化的东西。 
主持人： 
    你觉得那个职种太大不好做市场调查对不对？他是有职种，然后有每一个职种下面有关键岗位，然后调查应该是调查那些关键岗位，因为彭老师说那个角色事实上也是可以做市场调查的，做市场动值区间，最低，最高，我想应该是这个意思，因为时间关系彭老师发言四十五分钟，提问十五分钟，都非常的精彩。让我们再一次以热烈的掌声感谢彭教授。 
    接下来有请北京外企太和企业管理顾问公司宋杨总经理。宋杨总经理要报告的题目是纵观2004到2005中国行业薪酬大事，请大家鼓掌欢迎。 
宋杨： 
    各位老师，各位同学，各位HR行业里面的同仁大家好，应该说作为一个人力资源的服务业的工作者，今天非常高兴能够有机会在咱们这个劳动人事学院新年的报告会上给大家做一个汇报，谈一些个人想法和观点。现在是下午，大家听了一天的报告都比较困，刚才我从后面过来看到有1/3的听众可能有一些困意，可能都睡着了。为了大家都清醒起来，我想先占用一点时间，给大家讲一个非常短的笑话，最短的笑话。 
    这也是前两天我们外企服务集团开会的时候，我们的董事长为了让我们从睡梦中醒来给我们讲的一个消化。个消化是很短。是最短的笑话，就是有一男一女他们在谈恋爱，这个时候女方要求男方给她讲一个笑话让她也别犯困，要越短越好。结果这个小伙子想了半天想出这个就是这个最短的笑话。就是说什么呢？就是说我是锄禾你是当午。看来有的同学现在才听懂。 
    今天我从整个演讲的安排上来看发现有来自政府的高级官员，也有来自企业里面经验丰富的，人力资源的操盘手。来自联想，也有像彭剑锋这样的专家，像曾院长这样的专家。外企太和是什么呢？应该说北京外企太和我们是作为人力资源服务业的一个行业的代表。来参加今天的这个会议，下面我给大家简单的介绍一下我们公司的情况。从名称来看我们有一个是外企的字样，实际上我们是一家不折不扣国内咨询公司，没有一点外资股份。我们的母公司是北京的外企服务集团就是FESCO，这是一家成立于1979年，是国内第一个从事人力资源五行业的一个公司，到现在拥有大概将近三十年的历史，向国内超过七千名客户以及超过十万名员工提供人力资源专业化的服务。包括薪酬福利等等。根据国家统计局最新的结果，在国有企业一千强的排名里面FESCO排名第七百多名，年营业额能够达到将近十五亿人民币。这是一个FESCO的一个情况。太和公司是FESCO所投资一个在人力资源的专业化服务机构，成立于2002年三月，到目前为止是有将近三年历史。根据我们三年发展现在成为本土比较知名一个大型人力资源咨询公司，拥有一百多名职工，在北京，上海，深圳三地设分支机构，为全国五十多个城市，近百个行业，数千家本土及外资企业提供高端人力资源服务一个公司。 
    我们的这种服务理念就是把握客户的需求，提升客户价值，承载客户信任，超越客户满意。说到人力资源服务业我想给大家多花一点时间介绍。上午联想那位同事提到人力资源，实际上是一个没有鲜花，没有掌声，不可能迎来像比如说业绩人员签大单他们会开香槟庆祝，但实际我想今天在座很多同学，可能你们在一开始选择劳人院这座中国最知名人力资源教育机构的时候，可能想到也是从事企业人力资源工作，但是对于整个HR行业来讲也有一个非常好的选择，就是从事人力资源的服务业。我想今天在座的，我已经发现了除了我们太和之外还有很多的，我行业里的朋友，来自于软件的HR的公司。包括来自于猎头公司，来自于培训公司，这一块儿应该是目前我认为在中国最有含金量的一块机会。我也希望能够有很多的将来咱们劳动人事学院的同学能够将来在你们毕业之后，除了选择进入企业之外能够投身在人力资源的服务行业。人力资源服务业来说它最早在中国的兴起类似于像FESCO这样的机构为在华投资的一些机构进行专业服务。大家可能听这个服务觉得可能很初级，包括围绕档案社会保险的办理，办理出国护照等等。凡是与人相关的这一种业务它都做。但恰恰在几块钱几块钱服务费积累已经使国内产生一批包括像北京的FESCO，中治等等很多，已经谋求在海外上市，这样的专业化人员服务型机构与将来专业化的外资机构进行竞争。 
    我在学校里面学数学专业。刚才彭老师也讲了，我基因也不是特别好，我觉得学这个可能我也成不了教授，考不上研究生。毕业之后我就进入FESCO，选择从事人力资源服务业。那个时候我一开始的这一种动机还是希望把它当做一个跳板，能够将来有机会再跳槽进一家外资企业，因为我们学了半天学为什么呢？不就是为了挣钱嘛。俗话说书中自有黄金屋，我想市场经济是检验我们唯一的标准。能否赚到钱也是检验一个企业或者一个个人的这么一个标准。我当初进去的原因很简单，那个时候FESCO还类似政府机关，他们有一个老科长，四十多岁，一开始我去报名，那个时候进外资企业需要报名，他让我填一个报名表，希望我能够通过这个报名，我一开始希望进一家商社，所谓的代表处，因为那个时候国内经济没有完全放开，没有真市场化，所以很多外资机构先在国内设立代表处。结果老科长劝我留下来FESCO跟他干，他当时怎么吸引我呢？就说一句话我决定跟他干了。他说什么呢？你就干HR这一行，我认识那些外资的人事经理一个月都挣七八万，那是97，98年的时候，当时我一听这个太好了，我也不想去代表处里面当什么IT工程师等等，我毅然决然从大学毕业就进入人力资源服务行业。 
    坦率说当时我所看到这个行业真的没有现在这么红火，现在大家可能也知道一些真正意义上的外资巨头也在进入。我随便说一些名字可能你们不知道。像汉斯塔或者ADP，这些名字可能不如上午说联想，IBM大家觉得怎么怎么样，非常了不起，可是我跟你们说，这个汉斯塔荷兰的公司，排世界五百强，他是从事人力外包。我也跟ADP公司谈，这一家机构也不是说生产人力经理的地方，ADP缩写是（英文）专门把企业工资福利，包括年金，保险通过互联网进行管理。这一家公司年营业额六十多亿美金，计划在中国可能要收购很多中小型公司作为它的发展。人力资源服务业这是高端，我们看高端可以制作一批世界级企业，富翁。再说低端，我有的朋友开公司，干什么？办护照。比如只有一个客户，诺基亚，诺基亚当然很值钱，他的人不会自己办护照，办签证，他把诺基亚所有人员出差签证包起来，通过三年积累他个人资产达到二千多万。他老婆是开饭馆的，给他老婆买一个大奔，天天开大奔买菜他自己天天开宝马给诺基亚办护照，他也是搞人力资源的。我有的朋友干猎头公司，只有七八个人，CBD边上一个不大的写字楼，根本不起眼，没有特别大知名度，他们六七个人一年的营业额可以达到一千多万，这就是我跟大家讲的一个例子，就是说在座各位如果将来觉得说像联想这样的机构可能没有给你闪光灯下的那一种辉煌，你可以选择进入咨询公司，进入人力资源服务型公司这里面有非常大的市场。有很多钱等着你们去挣。 
    下面跟大家快速过一下我们太和做的咨询服务，这些各种各样咨询公司做的都差不多，我快一点说。这跟华夏基石基本上没有什么太大区别，反正是彭老师能做的我们也都能做，而且我们客户比他们还多。这个理念我就不说了，因为彭老师说的太好了，越说越衬托着我不行，所以我快速过一下。这是一些客户，你们自己看一些标识吧。很多中字头的企业，包括大的外资企业都是我们的客户。太和的目的是什么呢？因为我认识到比如我们是一帮什么人呢？做学问肯定是不行了。我们企业目的是能够成为一个，比如咨询行业能够成为中国的比如说联想，我们把一些外资竞争对手赶出去，当然华夏基石还可以生存，他不是外资的，我们希望能够通过太和造就一批不见得是HR最棒的人，但是它是干HR这一行挣钱最多的这一种公司的理念。 
    刚才薪资调研这一块儿，刚才那位先生问的一个问题彭老师没有答对的我去答一下。你刚才说那个问题其实没有关系，因为岗位评估跟薪酬本来是两码事儿，岗位薪酬是根据企业价值观对他内部价值高低做排序，这排序根据企业不同阶段使命结果会变，只是排序结果而已，每个岗位价值是市场体现出来的，这跟岗位评估完全是两个概念。这些知名企业都是选择我们的薪酬调查。比如缺一个好的前台，现在没有人愿意干的话它的工资可能一万块钱，就会有人干，有人干了以后学的人就多了，多了以后这个工资又低了，这就是那个概念。 
    另外我们还有一本杂志叫中国新时代，这里面有很多是我们劳人院的老师和同学们投的稿，欢迎在座各位今后继续多投稿。下面我就进入正题。其实每年都是一个充满挑战性的年度，我不知道大家是不是同意这个观点，都挺不容易的。2005年是一个极具挑战性的年度，现在从事各行各业的人都在说着同样的一句话就是钱越来越不好赚了。这个不好赚体现在很多方面，如果说原因很多，比如说我们市场开放加大，原来可能我们垄断，半垄断行业要面对民营和外资竞争，我们市场化更加深入，包括刚才也举了例子，我们还得学会把强鸡，弱鸡和病鸡都分开的本领，原来一窝养能够挣钱的时候过去了。这个要求市场化更加深入，要求企业总得有新点子，有更好想法才能挣钱，有好饭吃。别人才不行，这对于所有的企业还是都是一个挑战和机遇并存年度，这个年度来讲我觉得应该说对于在座的各位是好消息，为什么呢？因为只有乱才有机会。如果在二十年之前，你们毕业都已经设计好了，进国家机关，进大的企事业单位，不乱，这活没有什么竞争，生产出来就有人要，那个时候能人也没用，现在我觉得尤其对于年轻人来说这个将来差别可大了，可能毕业有的同学开上宝马了，有的还有骑自行车的，可能还有自杀的，这个不好说。 
    这个图谁都讲，我觉得现在也不用再说了，现在从社会来讲，从企业经营最早来说可能就是资源很重要。就是从垄断角度来说，只要我能够经营电信或者我能干一些什么事儿。从将来来说这个知识很重要。知识很重要比方说我有一个好的发明，一下子我弄一个网络游戏我可以成为中国首富，这是知识的价值，行业洗牌速度越来越快，人才作为载体，肯定越来越值钱，这一点谁都明白。 
    太和我们的薪酬调查这个目前是国内最权威的，它覆盖我们所有国内主要的省份和城市。从薪酬关键一些点来看，从2001，2002，2003，2004薪酬增长肯定有。为什么呢？举一个简单例子，薪酬咱们学很多，其实不复杂，就是首先决定这个人是生存。现在这个电涨价了，我看新闻说有人排队买了一万多度电，我不知道得使到什么时候去。水也涨价，钢材也涨价，石油也涨价，所有行业最基础的生产资料都涨价一定导致整个东西都涨价，包子，饺子，吃饭全涨价，这样薪酬也涨，薪酬没有理由掉，这是不可能的。最近几年来看薪酬增长率是下降的。薪酬增长率最高是什么年？九十年代后期，包括2001，2002之前这个时候增长很快。主要是一些外资机构进入中国冲击的，这帮外国人一进来觉得中国人太便宜了，随便一给，因为那时候工资很低，如果你们回忆一下，包括你父母这一代人，他们可能90年代初的工资可能才有几百块钱。 
    这里面我举一个例子，我姥姥今年快九十了，她刚退休的时候退休金三十块钱，现在退休金涨一个月一千多块钱了，她也特高兴，觉得自己现在什么不干的情况下工资翻这么多倍。 
    从2004，2005年度来说薪酬增长速度会有不平衡，什么意思？不再让你能够很容易摸到规律。不同产业，不同行业，不同级别都会面临一种非常大的变化。这里面我觉得在座各位应该根据这个党中央的号召，与时俱进这个思想去看待你身边这一种挑战和身边的各种变化，只有最快能够跟上变化的人，不管是企业内部还是你来到这个社会上，最快的一个人，发现机会，跟上方向，能够抓住机会，不是说把联想当不当家什么的，无所谓，首先这是一个谋生场所，一个地方。具体数字没有什么意义，高不过十，低不过五，就这么一个范围，对这个大家可能没什么兴趣。 
    毕业生的起薪点，告诉大家不好的消息，毕业生起薪点比往年下降，为什么？企业里面现在更看重能力，能否快速给企业创造价值，这并不是说你具备一个什么学历等等就很值钱，另外大家现在可能也可能，现在很多说法比如海归变成海带，很多人从海外留学回来投入很多钱但回来发现三年白学，而且就业形势完全发生变化。找不到工作。真正企业看什么？当然这对招聘技术有新的考验，通过很好招聘流程和考验，真正区别最有灵气，培养价值的人，包括有生存压力等等这样的人是比较好的。稍好一点消息是硕士结构可能还比较不错。 
    下面结合城市考虑一下薪酬。前三名永远会是深圳，北京和上海。第四名可能是广州。这一点是永远没有变化的。这一点大家要注意我们看问题不能只看表面。如果看到上海工资最高你就决定去上海工作。我告诉你就大错特错，你在那儿花一百万可能买很小房子，在北京，深圳可能买很大房子，那房价可能很一般房子都有一万块钱一平米，都离市区很远，我们看薪酬时还要看他背后含金量。我原来一个同事是香港人，也是服务一个大的外资的人力资源服务机构，他在香港工作，而且头衔很高，亚太区的总监，经常在整个亚太区飞来飞去，他工资大概拿六十到八十万港币一年，大家猜猜他香港那个房子有多大？有人能猜出来吗？他只住四十平米房子，还是贷款，而且他很不错，刚买房子就赶上香港房地产价格暴跌，资产缩水30％，而且香港养车的成本很高。他说看一场电影停车费比电影票还贵，他是肯定不会开车的，所以说这个薪酬并不代表他的生活质量。当然香港那个地方机会还是不错的。 
    这个差异，我们这个图一般给一些客户看，还是那句话，还是北京，像上海，深圳，广州这一种大城市机会比较多。2005年度一些新的薪酬数据情况我们会继续通过薪酬调研收集，继续去看。现在我们也感到企业越来越注重，不仅考虑到薪酬的总数，而且他更考虑怎么去发。如何发的很合理，如果给真正重要的人这种真正好的待遇，所以对于企业来说的话一个趋势就是工资越来越不是大锅饭，而且差距越来越大，中间差的倍数会越来越多，另外会有很多手段，总之如果你是一个能够给企业带来价值的人，他会拿到很多钱或者说你有资本跟企业讨价还价的时候会拿到很多钱，这个也就是说我们谈到一个叫做成本的有效性，我们当然说人是资本不是成本，但是我想可能人既是资本也是成本，企业现在从人力资源部角度来讲预算永远是有限的，他考虑方向是如何把最有效钱花给最对的人，然后给他挣更多的钱，我想这应该是一个原则。 
    后面还有一些数字，我想基本上刚才也都谈了一些，下面希望大家能够有一些问题。 
主持人： 
    谢谢宋总。谢谢他给我们讲的故事，谢谢他对他们企业的介绍，还有特别谢谢你介绍那个开奔驰和宝马的女主人的生活方式，办护照也能够发财，我们在学校里面不知道这些事情，谢谢你。另外是对薪酬调查的一个情况介绍。我觉得也给我们传递了很多有用的信息，接下来有三十分钟时间你们可以尽情的提问。 
问： 
    我想问一下2004年度的时候，咱们零售行业，北京零售行业它的工资增长幅度是多少。 
宋杨： 
    张俊先生是我们负责北京地区薪酬调研的负责人。 
张俊： 
    零售行业按照我们的划分来讲，在2004年没有把它细分出来，单独作为细分比例来做，划分在整个服务行业来做。整个服务行业是在7.3到7.5。如果有上下浮动的话也可以跟大家介绍一下，比如像高科技，这一种行业去年在测算的时候我觉得它是略低，我们指行业整体发展速度略低平均水平，但是里面像做服务增值，亮点型，手机行业，通信产品行业增长速度大概10％左右，高于行业整体的平均数值。高于还有像医药企业。还有像金融这样的企业。金融企业也做细分，比如金融行业它的基金行业增长行业会高一点，银行，保险会相对低一点，但整体水平都是在行业的平均水平之上。 
问： 
    我觉得太和做这个薪酬调查非常有意义。因为我到国外去过，国外对于人力资源支撑一些服务业发展的还是比较好，而且对于中小企业，包括大企业做人力资源的时候有很多帮助。我们国家确实缺少这些服务支撑，今天太和有这样的做法我觉得很高兴。但是我想要了解一下太和，你的薪酬调查是不是有可信度，我想问问你的数据来源，另外你都通过哪些手段来做你的薪酬调查。因为我感觉到不管是国企还是外企，在薪酬上面有很多是保密的。有些基金还有一些总收入的概念你怎么去处理的，谢谢。 
宋杨： 
    您这个问题问的非常好，一开始您也指出国内其实在很多这一种，就是人力资源的一种服务行业还是没有像国外那么发达，薪酬调研我们最早也是从一些外资咨询公司仿效，但是我们把它定位是太和一项主营业务来做。您刚才谈到首先一个要点是薪酬调查可信性，这里面我应该说首先就是说我应该比较保证太和是最接近于正确的一份报告。因为您也知道所谓的薪酬调查基于科学讲是统计学，而统计学是伪科学，不像纯逻辑性科学，物理和数学一样，它没有这一种。因为我是学数学的，我是统计系毕业的，统计学首先两个重要名词就是可靠度和可信度，这说明什么呢？既然我们要探讨可靠度，可信度，就是说没有任何一个统计数据是100％的绝对正确。我们给客户提供是我们经过大量数据积累，比如剔除红点，绿点做排序，做数据按摩等等，把它经过整理以后拿出一个趋势，一个范围。比如一个市场经理会看到市场和市场经理分几类，一个是十个人一个小公司市场经理可能跟一千个人公司市场经理角色不一样，我们做评估的东西，把这个级别分开，使数据具有可比性是最重要，保证可比性前提下会通过大量样本采样，这个样本点保证每个岗位上面有很多数据，只有数据量大才能提高可信度和有效度，这样才能生产我们的报告。我们的收集来源只来自于企业人力资源部本身。这一点您刚才问的很好企业来说薪酬是最保密的东西为什么拿出来？如果不拿出来怎么样。不拿出来吃亏最大是企业。比如我们当初做证券业的时候当时把国内很多顶级券商邀请过来，因为他们工资很高，薪水很高，有不同比例，包括底薪提成，将近等等，但是他们碰到最棘手因为那个时候金融行业在国内目前为止整体行业很稀缺，这行很挣钱。这些人要跳槽比如我作为券商A招基金经理他说给我年薪150万吧，我上家是120万，你怎么能够判断是真假，如果所有雇主都把薪酬保密就形成他们在求职者博弈过程当中他们是信息不对称，根本无法掌握情况，就又提到成本有效性，比如我是应该给比行业平均水平高的工资，但我给过高也没有必要。比如这个今年就应该年薪四十万，我通过给五十万挖来就行了，但绝对不能给150万，这样的企业就冤大头。其实公司这个东西您说企业都很保密，但其实这个东西又都不保密，好象谁都知道，张三可能绝对这样，李四可能觉得那样，这就需要一个比较权威专业机构，类似于我们，把这个专业化的方法应用调查当中，收集尽可能多的行业信息提供给企业，这样使企业可以合理支付成本，提供近乎于科学的依据。 
问： 
    补充问一下，您这个收集信息网络怎么样？ 
宋杨： 
    我们都是直接找企业人力资源部的负责人，要求他提供数据，参加我们这个。然后向他收费，我们给他提供对他有价值的报告。就直接找，跟他说我们要做这一件事情，你给我们拿数据。但现在有一些混淆视听的报告，比如前程无优的报告，他通过互联网，走访，通过简历里看一些数据，这个应该说是错误，而且这不符合国际惯例，没有任何一家国际咨询公司像他们这样做，他们这完全是一种误导，通过自己一些非常不准确渠道比如收集一些，比如那个简历那些东西并不见得可信，他会代表制作者一种想法，经过多少城市，放到网站上卖，我觉得商业公司这样做应该是受到法律谴责的。 
问： 
    我想请问一下，因为我刚才可能没有听清楚，你们公司主营业务是什么，是薪酬调查吗？然后我想问一下你们公司在招聘员工的时候，最重视人员是哪些素质，你们公司一些例如知识技术含量比较高的业务是哪些。 
宋杨： 
    首先我们公司主营业务有三块，首先是有薪资调研，刚才我回答这个女士问题所介绍的。另外有管理咨询，像和生创业，华夏基石，包括（英文），（英文）DP这种公司做的咨询，还有媒体，我们是做CEO，CHO，拿你这个咨询这一套业务来说首先有生存压力，这个人家里不能太有钱，有钱不能吃苦，吃苦就不能来太和，首先我们要找最好飘着的，因为我们在北京，上海到深圳都有办事处，但是我们往往不要本地人，他有户口就太稳定了，他就不行。我们要找飘在三个城市去谋生存的这些人。他先必须活命，然后这个情况多赚钱给自己，给未来，给家人等等，这个时候要满足这个前提，而且受过教育我觉得本科生很多。然后要有外向型性格，比较好的经验，我们会通过招聘手段，比如要求他做演讲，然后15秒之内把他（英文）根本说不出话，看他们的反应，然后让他们辩论，折腾他们，反正能够经受考验的话我们会把他收进来当实习分析员，上来买东西，先别说技术含量，没有什么技术含量，什么东西有技术含量，我觉得有技术含量未必怎么着，我觉得服务业，咨询业首先是服务业，我们经常跟员工讲的一句话你和修脚的没有区别，你和做按摩足底都没有区别，都是买一个服务，让客户舒服就赚钱了，所以要把心态放好，我这说的是我们公司的特点，因为我们是比较个性的一个公司。其实这个话糙理不糙，你高各个企业求职首先要放平心态，不要把自己放的太高，那非常容易遭受失败打击。你们最近看不没看周星驰的工夫，这拍的好啊，都是跑龙套的演员演的，除了周星驰是一个星，其他都是跑龙套的，非常厉害，这些人都非常专业。我们太和倡导的，大家有没有看NBA的，有看足球的吗？也没有。我还是要举这两个例子。大家知道去年NBA的总冠军是活塞队，这没有知名球星，就靠整体，没有大牌，没有特知名的，太和也没有知名教授，某某某一说三个字的名字大家都知道，没有这样一个知名，我们靠整体实力，靠集体东西做事情，这是我们的一种文化，也欢迎你来投简历。 
主持人： 
    我理解要去太和必须具备两个素质，第一个是飘，地是不要太有个人能力。 
宋杨： 
    个人能力肯定有，就是可能没出名之前。 
主持人： 
    他们公司是非常有特点的。 
问： 
    想问一下你们公司薪酬调查这个调研的可信性，你刚才说对一些公司进行调查的话还要对公司收费，我想问一下公司有没有必要花这个钱做调查，因为你这个机构本身是一个私营机构，不带有政府行为，而好多国企也没有必要把这个薪酬公之于众，因为对于他们来说某些行业他们的薪酬水平和待遇应该在社会当中形成共识的。刚才你们公司去年也做一些薪酬调查，目前你们对中国各行业薪酬调查结果是什么样的？我们没有听太清楚，哪些行业在你调查当中排名是什么样的。 
宋杨： 
    你第一个还是问可信度问题或者企业为什么要给我们钱。我刚才也回答，就是任何服务业都得去，因为只要我为你花时间，为你动脑袋你得打钱。比如你找人打官司得先把一肚子苦水倒给他，我既然知道事情还得帮助你解决呢，这是其一。其二薪酬调查如果你问我十年前干这个买卖我肯定疯子，那时候基本没有这个市场，国家几级工资几级工资定好了，现在不是，现在国家鼓励国有企业经理人工资跟市场接轨。现在先给钱，钱是前提，给多少合适这衍生出薪酬调查业务。而且我们听这个报告的真实性，我刚才也说了即便国家统计局数字也不准，比如咱们今年国家增长8％，8.1％，7.98％还是7.995％都有可能，他可能只给你发一个数是增长8％，但这个东西还是要被很多机构参考，需要它的意义。我们这个也是，给你一个范围，而且我们会指导你怎么用这个报告，你没有必要把所有的工资都给到比如九十分位，扫地都给一万留住没有必要。有不同成本，我给你不同岗位，建设这一种方案，给你相关咨询告诉你这个报告怎么用，这就是价值。 
    另外你刚才问哪个行业挣钱多。我觉得现在还是金融行业和高科技，房地产这些最热点行业赚钱多。哪个行业最热一定最钱最多。 
问： 
    宋先生下午好！ 
    我刚才听了您对贵公司薪酬报告的一些介绍，我里面还有一个小的疑问，就是关于您那个薪酬报告，这个薪酬众所周知它的概念非常广泛，而且您收集数据收集的是涉及比如说国企，外资，就是说这一种过重类型的企业都有，我就想可能我个人觉得每个好比说外资企业它的薪酬可能透明度比较高或者国企可能薪酬里面包括工资，奖金，福利这样一些暗的东西，您收集统计数据的时候薪酬这一块儿是不是一个人工成本概念还是统计口径对不同企业怎么来收集的。 
宋杨： 
    收集薪酬是一个调查嘛，就是问卷。问卷会有专门的光盘装，是非常大的，首先薪酬分类。我们调查范围很广，我们现在只是广义说是一个薪酬。实际我们在座都是搞HR都知道这个全面回报这个客户（英文）的理念，是把这个人企业里面拿钱一种分成物质，一种是精神的，我们调查只调查物质，精神我们没有办法调查。物质分固定和变动，固定里面分基本工资，有津贴，车补，交通费，餐补等等，包括通讯费，报销手机，给你这个那个汽车费报销（英文）等等所有一系列的东西。变动也分一部分，他会把东西列的很清楚，分门别类调查，分门别类处理，分门别类报告，这是我们的一个报告。 
    分类你说像国企，比如职务消费我们确实没有这个统计，比如去哪儿吃一顿花几万这个没有办法量化，但这个东西大家凭感觉了。我们做这个时候我们用这一种专业化的方式。另外现在包括福利有些内容我们尽量贴现，转移能够量化的东西做，总之一句话所谓可量化的东西量化，整到报告里面给企业人力资源部参考，这是一个（英文）。 
问： 
    说两个感受，提一个问题和建议。两个感受，第一个感受是听起来很漂亮，有很多中国古典文化。但是整个表现特别商业。第二个感受离人民大学追求世界一流大学的距离更近了。一个问题是外企太和薪酬调查非常强，对中国本土咨询业，咱们薪酬水平状况怎么样，外企太和薪酬水平在咨询业里面是怎么样的。最后是一个建议，就是说以后大学氛围里面的演讲，这个笑话不是很合适。 
宋杨： 
    刚才这位同学提了一点，就是说问了一下咨询业整体情况。咨询业现在就是说范围也是比较广，很多咨询公司打着咨询公司的旗号实际上是一个培训公司。对于像一般就是说我们现在谈到咨询业整体薪酬还是以这一种咨询公司来讲。咨询公司里面也有不同的派系，各种分类。不是说不好的互相斗争啊，只是方法不同。比如有学院派，有实战派，有海龟派等等。薪酬这一种给付方式不一样。一般海归方式，一些外资咨询公司强调高底薪，但不会给你特多变动部分。底薪偏高，国内咨询公司他会结合这一种，正好彭老师走了其实你应该问问他的，我想知道他们是怎么回事儿。一般会给你有比较吸引力的底薪，可以满足你基本的需要，比如供车，供房。之外会跟有机有挂钩，总之大家追求的最终目标不会变，就是总体回报，因为人比较少，主要是一个优秀人才，企业会生活。像中国优秀技工这没有本质区别，想让咨询公司很好的存在就必须要有最好人才给你干。但是他会比较，比如我在外资一个月挣三千块钱，对不起，一个马来西亚人是你老板你得天天受他折磨，你可能交所得税两千出头，就忍着吧，好不容这个人调走又换新加坡人，最不济换香港和台湾人找你，就是这个外资选择你可以选择一种（英文）但是非物质没有成就感，而且不可以创新，不可以更改。你只是一个员工没有办法做。 
    如果选择本土底薪肯定没有外资工资高，你跟麦肯锡（英文）。你这里面有成就感，底薪也不能太差。比如给一万让他管团队，他可能不愿意做底薪三万的工资，如果再有跟绩效挂钩将近他可能会愿意跟你做。现在有很多本土咨询公司走的就这一条路子。 
问： 
    我比较关注薪酬调查的问题。你刚才提到你们的方法是到各个企业获取薪酬资料，然后把他分门，分类加总，但据我了解各地方的职业分类是很乱的，具体到企业就更乱，你们如何分门别类，如何保证你们的分类具有通用性。 
宋杨： 
    薪酬由很多方面决定，首先有行业性，不同行业不一样。其次有区域性，另外根据人员背景教育等等很多薪酬决定因素。最终反映你挣多少钱。从报告来讲我们需要大分类是肯定的，不能不分，不分行业，不分地区也不行，我们要出多种报告，行业报告，区域报告，大型企业我们鼓励他定制，任何方法都不适合你，因为你不同人员获得途径不一样。买薪酬报告首先要考虑人才流动性，我们就不愿意让优秀人才流走都希望好人流到我们这儿我们才定，所以就要考虑这些人在哪个池子里面游。买薪酬数据我给你定这个报告把这个池子里面数据给你汇总报告最有用。比如民营一个高科技的销售经理，他一般不太可能突然变成一个外资房地产的销售经理，这是我刚才指的流动性。这个人你就考虑他所有他可能跳的地方把那个数据找出来我们单独给你做出来，这个很受欢迎，这是解决适合不适合的问题。 
问： 
    宋总作为太和老总非常有个人魅力，想问一下从太和当初那个老主任把他留下他的职业发展轨迹是什么样的？ 
宋杨： 
    非常简单，我最早是在FESCO中途跳槽去一家外资公司，又从这家外资公司回来，现在就做这个事儿。分享一个经验，我这个人其实不是太愿意出去奖，因为曾院长是我的良师益友，我觉得如果太和的员工是知道的，我从成立太和一次没有再外面做过演讲，全部公司内部开会，所以我说话风格确实有一些问题，请大家谅解，今天是我进入太和，我成立太和之后第一次在外面跟大家公开做汇报。职业生涯没有什么可讲的，我觉得一定要记住你得为你身边人创造价值，让别人合适你才能合适。因为我的（英文）觉得我这个人还行所以我跟他再有合作过程当中他才愿意跟我合作，我觉得不管你走到哪儿把自己的定位低一点，脏活累活多干一点，嘴甜一点，自己期望值低一些，最后总能够在身边找到机会，原来有一个美国总统说过一句话，肯尼迪说的吧（英文）。你觉得我从雇主这儿我得到点儿什么值钱，你先想想我能给人家干什么，一般都这样，你先想想我给你挣钱您看多少，你觉得不合理，不合理就换掉我，我觉得雇主到现在都很理性，职业生涯就是你付出的过程，这里面不要想太多，我觉得就是这么一个问题。 
主持人： 
    非常感谢宋总的精彩演讲。也感谢你给我们分享了很多实际的信息。谢谢你。 
宋杨： 
    谢谢大家。 
主持人： 
    接下来是今天下午第三位报告人，我们学院副院长孙健敏教授，他要报告的题目是2005年我国人力资源管理的变革及走向，兼论当前的误区与出路，大家鼓掌欢迎。 
孙健敏： 
    借用宋总的最后一个片子先谢谢大家，借花献佛。时间过的非常快。一天的时间大家肯定领略不同风格嘉宾的演讲。既有政府官员的，也有来自学院的。还有半学半产的，还有（英文）商业化的。我就不去评论了，我刚才感谢这位提问题的先生提了一个很好的问题或者建议。其实大家应该理解，因为这两年流行的一个话叫做屁股指挥脑袋。他做什么的自然要说什么。所以应该理解要宽容。其实不是宽容，宽容的话把自己抬高了，就是要把自己放低一点，就是如果你没听懂的话说明你还不理解，你觉得他讲的不好。我希望我能够既让大家听懂了又能够让大家理解了。 
    很不好意思，因为这个题目稍微做了一点点的调整。其实我们在设计这六个题目的时候是用了一番心思的，大家应该能够判断出来就是我跟曾院长那个报告是试图来呼应一下，所以我的内容里边呢可能会有一点跟他稍微重复的地方或者回过头来（英文）一下，希望给大家加深一个印象。 
    严格的讲在目前中国大陆的这种状况下，其实要做预测，未来走向的一个预测，任何一个领域里头都很难去做的。否则的话我们那个炒股票的人都可以发大财了，是不是。有两个条件，要做预测的话实际上有两个条件，一个条件你已经知道他内在的运作机制是什么。就好比这个汽车一样，你只要一打火它一定能够开起来，开不起来肯定里边是有问题的。你要想知道这个问题在哪里你必须知道这个汽车的传动，电动，油动的原理是什么。好，人力资源的内在机制是什么呀？谁能够告诉我。第二个条件外部条件相对来讲可控或者说可预测，这需要一个（英文）的环境，我们这个环境又不（英文）大家都满足于这一种不断的去变革，所以在这样两个条件都不具备的情况下要去做未来走向的一个，哪怕蒙着脑袋去说可能都容易出错误，但是因为给我出了这样一个题目，所以我还是被赶着鸭子上架来谈一下，我想主要围绕四个方面的东西，我要谈的四个内容，2004年一个简单的回顾，我把它叫做异彩纷呈，我们要做预测就要回过头来看一下。再回首的话我觉得心情非常沉重，不是那个再回首是我们自己的这个再回首，回首看到很多东西当我们觉得很沉重的时候肯定要分析是什么原因，我概括为目前中国人力资源管理领域，不管在政府还是在学校，包括企业，甚至包括人力资源，服务的专业公司，存在的一些现象，我把它概括为四乱，这个四乱搞的我是心神不定的。那怎么办呢？做展望或者做走向预测的时候就是我提出一个来叫系统整合。大概是这样一个逻辑在里边。 
    我们来看一看2004年的异彩纷呈。其实今天上午我们曾院长已经做了相当完备的一个系统框架。九个领域，我们经过两个月的时间，原来一个设想能不能搞出中国人力资源的十个事件或者是大影响什么东西，后来说这太俗，不应该这样做。但毕竟有一些东西是有影响的，所以我们大概归纳了九个方面。这九个方面如果回头看一下一定离不开从2003年的12月份。12月26号这样一个中央第一次，全国性的这个人才工作会议。应该说是一个巨大的推动。在这个推动的基础上，所以才出现了很多在2004年非常值得我们去深思的现象，而今天上午我在点评的时候其实也说到了，特别像经营管理者的这一种继任，落马还有选拔的问题，其实不是今天才出现的，只不过2004年它表现的非常露骨。比如经营者的选拔继任和落马，倪润峰实际是二次落山，90年代初的时候他已经下台，是赵勇接替了他，后来说不行，说老九不能走回来，又干几年以后才下去的。赵新先前年也试图能够做交接班工作，但是没有彻底完成。再比如说60岁退休的问题，今天上午我已经谈到了，其实98年的时候是中国四大汽车制造公司同时换了一把手是现在在位的周总，苗宇还有上汽已经下去那个是因为去世了，当时也是轰动一时，大家非常关注，那是中组部直接调动的。后期国内几大航空公司也是互相换帅，南方航空公司老总去东方航空公司。大家今年开始关注这个东西是因为是非常鲜活的东西，三个电信公司老总相互置换的问题。我也在人民日报什么周刊上面有一个文章来谈，我个人看法，从纯学者角度来说这样的做法非常不恰当。不管是谁来管他，具体理由大家可以看一下。我一会儿也会谈这个东西怎么样解决这个问题。而这个问题说起来好象是高管的问题，实际上恰恰是人力资源管理的问题。因为我们过去对于人力资源的认识或者人力资源这个概念认识理解上面有一些偏差或者说有一些误区。所以才忽略了某些人他也是人力资源。作为人力资源来说，他的管理也应该是纳入整个组织的人力资源管理的范畴。我一会儿会来谈，就是高管人员的管理应该纳入组织人力资源管理的范畴，但是具体是谁来实施这个职能，我们可以再去商量，具体是董事会还是国资委，还是中组部，可以再去商量。但是必须是有人来管的，现在国资委来管只是一个责任承担者而已。 
    另外是高管人员薪酬，下午大家好象都在谈这样一个问题。这个问题我一会儿预测时会再谈，这个问题2005年会继续，而且会表现更加严峻。不管哪个层面来讲对于政策执行，制定者，对于学术研究人员，对于实际的从业人员，包括像宋总他们这样搞薪酬调查的人都会是一个严峻挑战，就是最后我们那个曾院长总结那一点，就是现在我们是在越来越规范的这一种市场规则的条件下，具体到人力资源就是劳动法规，法律不断健全。具体到高管人员的话就是李荣融说了国有大中型企业高管人员的薪酬不能高于平均薪酬的多少？13倍。当我们定这样一个政策的时候我不知道我们的政府的决策人员是基于什么样的考虑，因为李荣融同时也承认一个事实，上午曾老师报告里面提到的就是国资委第一次大规模的，前面有，前面招七个，今年第一次22个面向全球招国有大企业的高管人员，最后23个人全部都是国内的人。当天晚上中央电视台的焦点访谈，敬一丹就把他请到演播室去访李荣融，你怎么看当我们面向全球招人的时候，最终我们选拔的全是土八路，李荣融说不是海归派不好，非常好。比如我们有两个特别优秀的人看好了，但是条件没谈拢，什么条件？他的薪酬期望太高。这是国际惯例啊。我们政策制定者在决定高管人员薪酬时没有站在市场角度。可是我站在他的角度来讲他也没有办法。我经常说中国银行的行长该拿多少钱？几千万不多啊。可是如果你现在让中国银行行长真拿几千万的钱老百姓，这面临一个挑战，就是趋势的话，收入一方面我们要接轨，另外一方面是国内的呼声就是薪酬出入差距在拉大，这会成为一个社会问题不是薪酬管理的问题。 
    刚才也谈到了民工荒的问题还是技工荒的问题，点评人也做了讲解，回答问题也做了说明。我自己认为是民工荒在一定程度上是存在的。包括彭老师刚才谈的时候，其实我觉得大家并没有完全理解，他并不是说你全部都给三百块钱就一定能够找到了。即使是客观存在的但是这里有一点，就是一方面我们必须承认或者说把它综合一下，一方面的话实际上是我们的这个劳动力的供给这个渠道有问题的。另外一方面就是对于劳动力的这一种管理。这种靠低廉支出保证使用民工的状况肯定不能再继续。接下来一个问题彭老师叫做民工低劳动成本，我换一个角度来讲其实不是低劳动成本，是过去我们靠剥削来吃饭，以后还会有剥削，但这个剥削必须往上走了，实际上劳动力价格肯定往上走，包括人才价格也往上走，核心竞争力在哪儿呢？本身以劳动力低廉为竞争力这本身是不成立的。这是一个阶段，在不同发展阶段一个阶段性的东西。不能构成真正意义上的核心竞争力的，所以接下来要求的事情就是我在高薪的情况下还能保持竞争力，否则你没有办法解释，其实不光人才，劳动力了，就是大家都知道的一个概念，便宜没好货，人才也一样。 
    另外一个就是劳动法规法律的完善。再一个曾老师讲的比较多了我不去说了。再有一个现象是前面我们没有很好展开的，而且是未来相当一段时间里面应该是引起我们特别关注的一个东西，就是当全国人民都在喊重视人才的时候，我听到的呼声是全国人民都在觉得怀才不遇，我到企业去，到政府去，老板说孙老师你给我解决，我员工不行了，跟不上发展了，掉队了，素质跟不上，得提升了。我跟员工谈，员工说孙老师你真行啊，我们老板不行，得给他上上课，培训。比如人民大学吧校长说我们都不行了，我们都是土八路，想要海归派，说我们都得下岗，我们说我们还能干啊，我们还能校长呢，怀才不遇。全国人民都这样问题在哪里？不是没有人才，一会儿我再谈。 
    其实这些现象刚才说不是一天两天的事情。冰冻三尺，这些现象回头看我说误区重重。对于中国组织管理，不谈社会，中国组织内部人力资源管理我四年前提出一个判断概括为十大误区。我们现在并没有真正走出来，很多人也没有真正认识这十大误区，我们还在黑暗当中摸索，可能这个时间会相当长，要走出混沌这是很漫长过程。上午曾老师谈到一个思路，我们要好好的考虑。包括上午曾老师谈到发展阶段性问题，人力资源管理发展也有一个阶段性，我们判断其实是不可超越的，必须补课。这十大误区是什么呢？归为两类，一类是五个论调，一类是五种现象。 
    五个论调主要在理论界或者媒体领域里，五种现象主要在企业实践领域里边。五个论调第一个论调叫做误区呢，毫无疑问我就是持反对意见的。流动增值论。答流动不增值，流动可以增价格，我坚决不赞成刚才宋总说人活着就是为了挣钱，我坚决反对说人的能力和价值一定要体现在他的物质财富的多少上。价格跟价值在中国现代社会是可以脱节的，比如说我作为一个博士，正教授，还是一个行政副处级，在人民大学一年合起来能拿五六万块钱。这是我的价格。难道我的价值就这么多吗？价格和价值不对等。再比如大家坐在这个地方听一天值多少钱？谁能够给出价我给你诺贝尔奖，所以流动不能增加，流动可以增价值，否则你没有办法解释为什么杰克韦尔奇要在GE干三十年以后才有可能做GE老总，为什么杰克韦尔奇在选择接班人的时候他也是在GE工作了将近四十多年，而且他爷爷就是GE员工。我觉得对于现在的年轻人来说特别应该强调要踏踏实实的去做。流动可以增价格但是不能增价值，组织里面对于员工来讲是一样的，这个地方可以引用刚才宋总引用的肯尼迪的话，看看你能做什么不要先看别人能够给你什么，公司能够给你什么，你只要能够干他一定能够给你。 
    第二个人力资源一点儿用都没有，我说的极端一点，我觉得近十年，当我们的人力资源狂热的时候，我们走入了一个误区。尤其是搞人力资源的人。王婆子卖瓜，除了搞人力资源的人说人力资源重要，几乎听不到别人说人力资源重要。所以我们只能关起门来自己开会，当然开玩笑说，我承认它是重要的，问题在于怎么去解释一方面是全国人民都说缺人才，一方面是全国人民都觉得怀才不遇。当全国人民从中央最高领导人都在喊要重视人才的时候，我从来没有听到美国总统喊我们要重视人才。可是全世界各领域里边优秀的人才都往美国跑怎么解释。你怎么去解释刚才彭老师说的，只要多给三百块钱还是有人会干活。你怎么解释王志东作为新浪网的创始人，也会出局啊。中国社会现阶段，实际上资本和人力同等的重要，我不敢说哪个更重要。至少是同等的重要，没有钱找不来人，这个就是。如果说人力资源重要的话其实不是人力资源重要，这个不是我创造的，这几年一直在谈了，是人力资源管理重要。不是人才重要，是怎么样能够营造一种使人人可以成才的机制。这个是重要的。没有这样一套东西你可以把人才变成庸才，就像我们现在的这个状况。所以彭老师说我在这儿已经发挥不了作用了，出去干，叫生产自救是不是，谁说他不是人才。资本跟知识其实是相互作用，最根本要解决机制问题，否则你就永远解决不了，总是缺人，总是要到外边招人，中国所有单位一谈招人都到外边去。 
    第三个人力资源管理现在是知识经济，要解决知识型员工的问题，我并不完全赞同。中国人力资源管理最难管的不是像我们这样的知识型员工，不用他管，自觉性非常高，我报它叫做天赋使命感。刚才彭老师说我们学院给他提供机会最少，为什么？他在外面讲一天两万，我们一天给他两千，我们拿敢请得起他？请不来的，但是他今天来了为什么？天赋的使命。不是为钱。什么人为钱？四种人，看门的，做饭的，开车的，扫地的，还有端茶倒水的，所以我一直认为中国的组织管理从人力资源角度来讲这四种人是应该下工夫的，如果你能够把厨师管好，司机管好了，门卫管好了我保证你这个企业被盗了。反过来也一样，你光把我管好了那些人管不好我绝对不会拿着菜刀去你家坐着的。是那四种人拿着菜刀上你家去坐着的，所以不仅仅是，我不否认这是员工管理跟一般员工管理不一样，战略论或者理念论，人力资源管理主要解决战略问题理念的问题，不完全是。人力资源管理是三个层次的东西，第一老板理念，第二整个组织的制度，第三人力资源专业人员一套技术。理念，制度，技术，三个东西缺一不可，仅仅有老板的理念是不够的。而我们现在的体会是通过我自己在企业里边接触的话是人力资源管理之所以得不到重视三方面原因都有，老板理念认识上不充分，第二组织没有一套配套制度能够保证这个东西有效的运作，其实最根本的原因就是专门从事人力资源管理工作的这些专业人员没有杀手锏，自己就是个万金油，人家能干的事儿你不能干，你能干的事情人家都能干。所以要想提升人力资源管理的地位，在不能解决老板的理念的前提下，在不能一次性的把组织的制度建立起来的前提下，通过提升人力资源，专业人员的技能，可以在一定程度上解决这个问题。这个技能彭老师讲的那些都是人力资源管理专业人员要具备技能，我们整个培训教育我们四年也好本科也好，研究生也好也为了解决这个问题，当然学校教育不能从根本上解决这个问题，所以还要靠在座各位。 
    第五是人力资源数量论。这是95，96年彭老师带我们几个人在华为时提出一个思路，人力资源管的好以什么为指标，有多少博士，多少硕士。30％的博士，百分之多少的硕士，错。人力资源好不好核心指标是人均劳动生产率。下午彭老师谈到了，但这个还不够是不是。以最小投入获得最大产出这是根本的东西。你用博士干硕士活，硕士干本科活这叫人力资源管的不好，高中生能够干硕士生干的活这是人力资源管的好。反过来讲不是说拥有多少博士硕士就好了，不好，说明没有本事，没有用好。但必须承认一点刚才我说的阶段性，当大家还没有把学历作为衡量人才指标的时候华为意识到这个问题，吸收了一大批高学历人才，所以在一定程度上为他们后期发展奠定这个人力资源的这个基础。但是并不绝对，不是说所有的人企业的话都需要博士，硕士。这跟找对象一样，巩丽好但做老婆不见得好，好看是不是。所以现在大家都知道不找贵的。不找最好的找最合适的，什么叫做最合适？回过头来职位，岗位，任职资格，什么叫做最合适，所以说不是博士硕士就一定好，这是理念上讲。 
    五种现象第一零打碎敲。说解决工资问题吧就把这个挂钩，明天人员素质不行培训一下拉去培训，后天职责不清楚我们搞职责，体系，职位说明书吧。零打碎敲是头疼医疼，脚疼医脚还不如不搞，中国企业人力资源管理领域里边往往是按下了葫芦瓢又起来了。第二我现在有一个体会，现在搞实际的人，玩概念比我们搞理论研究的人还多。人力资本，人力资源，人才资本，什么开发全都在提。我都搞不清楚，我到现在也分不清楚什么叫做人力资本，什么叫做人才资本，什么叫做人力资源，三个概念到底有什么区别我不知道，我知道有一个概念，我的解释反正都是管人的，不同人不同角度解释。经济学家更多从人力资本角度解释，管理学家更多从人力资源角度解释，政治学家更多从人才的角度来解释他。实际全部都是人，但问题就出来了，正因为它非常简单人是什么？答人不是东西。那是什么。所以我不太赞同中国的企业提以人为本，人本是什么？上午曾老师谈到了，这是我们不约而同的认识。人类有一些共性的东西。人的本质马克思说在于他的社会性，没错，可是人还有非本质的属性呢。人得吃喝拉撒睡，人是从动物进化来的这是恩格斯说的，所以人是动物，人首先是动物。这是第一性。第二性人是精神的动物，所以人有精神生活。然后第三性，人是社会的动物。中国文化只强调了人的社会属性。忽视了人的精神属性，压抑了人的自然属性，叫从天理别仁义，所以要想成好人就不吃不喝不拉不睡，这叫违背人性。当然我承认就知道吃喝拉撒睡你是动物。我们认识不清楚，你去搞什么以人为本呢？搞以人为本什么人性化的管理结果搞成人情化，哥儿们，兄弟，大哥，嫂子，姐姐这些东西，我依据这个东西提出来，我们学院的话注意到中国组织管理里边有一个现象，就是都得把这个工作关系发展成有私人交情关系才行，哥，姐，在学院都得这样做，在财务那儿报销姐，亲自非常快，你说会计给我报销完了，来了，等会儿，别着急了，那就公事公办了，等你一叫哥，姐，好办了，为什么？人性，中国人的人性。 
    第四个现象追新求异，跟这个相关的。彭老师谈的是创新，我是坚决赞同中国的组织管理是需要创新的。但是我们在创新里面你要知道彭老师是在什么层面提创新，什么基础上面提的。我觉得中国绝大多数企业现在恰恰应该是把最经典，最传统的东西补上。比如说一方面我们确实是知识经济了，脑力劳动为主了，职位说明书是不需要了。但是回过头来中国所有单位都没有结果定岗定编的问题。所以才会有我们前天开会结果我们学院得到我们校长的批判，批判什么？说老人院还有几个学院其他我不说了，批判我们什么？师生比不合理。师生比多少？我们现在是1：30。一个教师对着三个学生。世界上的惯例是1：14左右应该是。所以我们的师生比说太低了，他说为什么？这应该说是好事情嘛，是不是，我们一个人干两个人的活啊。而且保证学生质量没有下降，科研成果全部完成，劳人院连续八年本科到硕士在人民大学一次就业率第一，还有什么好说的？可是我们的校长解释说你们之所以不进人就是想在现有的这些人多分点钱。所以最新的东西现在都在中国企业里边，就人力资源来说吧，五年前KPI，三年前平衡计分卡，ESOP员工持股，然后（英文），然后去年又开始胜任利模型，MBO，现在它已经被枪毙了，明年还会有新词。全世界最先进的管理方法理念都在中国企业里边。但是很遗憾没有一个落到实处去。其实不光人力资源，从改革开放以后，我们引进的质量管理，全面，TQC，什么东西，所以ERP。所以不要再追ERP，人力资源也这个状态，刚拿过来一看很新鲜，发现是这么一回事儿，再一弄去。中国的人力资源管理是外向型的。一说重视人才就想外走，所以空降兵，海归派一大批，可现在为止上午曾老师已经总结了，我们看了一下，大多数空降兵在高层的都没有存活。海归刚才宋总讲变成海带了，为什么？前提不是空降兵不好，不是海归不行，就是上午我开的那个玩笑，他不兼容啊。 
    两个，第一中国人做事情讲圈子。我们从小的伙伴叫光腚的伙伴，是不是，裸体的时候在一起，干三十年，四十年，一起摸爬滚打，晚上几个呼噜怎么响都知道，你现在钻进来你算老几，你凭啥呀，你有本事怎么着？进不了圈。这是现实啊同学们，同志们是不是？所以中国做事情一定要进圈，其实不光中国，美国人也玩圈。人家把这个玩圈我们发发牢骚，人家没发牢骚，人家把这个现象归纳成一个理论叫LLX，叫（英文）。叫领导成员交换理论。研究什么？说这个领导者肯定要用他熟悉的人。我们发牢骚人家总结成理论，这是中西方差异。一会儿我来谈，曾老师上午谈到规范化，什么叫做规范化？把我们发牢骚东西研究一下形成一个东西就叫做规范化，所以外向型要变成内向型，应该立足于内部。最后一个现象是往往一个组织里边人力资源管理谁应该最着急？老板，一把手，可现在因为他不懂，第一，第二他也不感兴趣，第三他感兴趣叫做说起来重要，做起来次要，忙起来不要。只有人力资源专业人员在上下忙活，所以我们看的非常清楚，因此我们在着急，人力资源专业人员在着急，他看的很清楚，又要培训，花钱干什么，你瞎着急没有用。下午好象给彭老师提问题里边有一个关于战略，人力资源怎么发挥战略职能，给张谨小姐也提到了这个问题。变革时期，我个人的体会，如果是人力资源在战略职能要真正发挥人力资源管理战略职能的话靠人力资源专业人员去争必死无疑。我得进董事会，做决策，讨论大政方针的时候我人力资源部应该有一票，不能说一票否决但至少应该有发言权吧，你只要这样讲你就找死。所以回过头来我是宿命论，中国的组织里边，人力资源管理如果说出路的话必须先解决老板的问题。 
    这些问题我概括一下，好好总结一下现在说的这些现象。总结一下我觉得四乱。第一理论上的混乱，人力资源重要吗？谁拿出一个证据说人力资源具体对于组织经营管理它的作用表现在哪里。谁能够告诉我？拿证据来。用证据来说话，用数据或者事实说话，谁能够告诉我？没有。之所以薪酬分配有问题，根本原因两。我的演示第一我们的社会文化导致人们的思想。社会文化是空的，整个社会问题导致人们思想观念接受程度。还有第二参与社会分配要素是什么？脑力劳动和体力劳动这种定价的问题。马克思说劳动创造价值。资本家说资本创造价值，华为基本法说劳动，知识，企业家和资本共同创造了价值。所以华为基本法是创造性的发展了马克思列宁主义。很多人并不明白，不理解是先有了基本法还有十六大报告里边把管理，知识，技术和这个管理把它放到了应该参与分配，但是这现在只是停留在一个理论的层面上，具体怎么去操作呀？管理人员这个报酬为什么上不去，技术人员为什么上不去，首先从理论上你就没有提供一个（英文）来说明。实际中的话人们观念上面接受不了。 
    概念迷乱。什么都有。 
    实践的零乱。 
    最后方法的杂乱。我一直给企业有一个建议，我说企业找咨询公司就好比去上庙里边烧香叩头。千万不能见庙就进啊。就抱着一个庙，认定了是它就去烧香，准有效果。不管是土庙还是洋庙。不管你是信基督，信天竺，信佛，信道，不管信宋总还是彭总，或者劳人院只要信一个抱定了它好好烧香准有效，为啥呀？因为现在理论上你听我是一套，听他是另外一他，再一听互相还打架，听谁的呀？公婆说的都有道理，你只要听一套就有效果，方法上也一样。刚才说KPI不好了，真正把KPI从上到下做下来照样解决问题，（英文）不行了？一样的行，考虑你的综合发展的问题。传统的考核不行了？照样可以。谁说360度考核一定比我们上级考，下级考，我自己做过的公司所有都是上级考下级是中国企业里面最行得通的一条路。360度就是听兔子叫。为什么？中国人特殊性就表现在这个地方。这个不去展开了，系统整治，怎么整治。我分三个方面，把重点东西谈一下跟大家分一下应该能够有一点启发的。 
    针对这样一些问题，这些预测不仅仅实际可能发生，也带有一点建议性质我们觉得应该怎么样，我们提出一个大的人力资源观来，特别强调一个东西，一个组织人力资源管理乃至国家或者社会，这个人力资源管理应该从高管人员到普通员工，从大学生到下岗职工，从海归到土八路，可以解决什么？第一组织里面人才管理可以从上到董事长，总裁，下到看门人全部纳入人力资源管理体系，这是第一。第二个话从标准的角度来讲，所有的人，今天上午其实这个曾老师已经谈到了，这个也是我们强调，什么叫做人才？人才是相对于需求来讲的，而不是供给来讲的。有人需要你你就是人才，有人不需要你你就是蠢材。人才是相对于你能做多大的贡献来讲的，你只要有价值，有贡献你就是人才，没有价值，没有贡献就不是人才，所以教授里边有一大批蠢材，看门的，扫地的里边也有一批优秀的人才，他能把门看的很好，把地扫的很干净，什么叫好？以最小投入获得最大的产出，这是80年代美国特流行的一个说话叫做（英文），这是我们必须强化的东西，不是说你只要高薪，彭老师前面谈到你薪酬和收益比，意味着什么？分子越小越好。这是一个。 
    另外必须强调系统思维，我曾经在人力资源开发上面有一篇文章关于跳槽社会学动论，这里面既涉及概念又涉及方法，人才流动跳槽现象，未来我个人判断未来五到十年里面只会愈演愈烈。不可能通过一家企业的优秀的待遇，规范的管理解决人才跳槽的问题。只会愈演愈烈，原因在于整个社会不配套，所以人力资源管理必须有社会配套，这里边包括劳动力的供求。我们现在之所以流动，流动的话你我们流动不了了，大学教授，现在我们流动跳槽都是单项的，大学教授下海可以，想再从海里边回来回不来，没有学校接受你，体制没有解决问题。政府官员下海可以，想再回去除非做到高管那个地方去，像魏友成可以从中海油跳槽当省长。 
    组织内部进行协调，上午没有机会跟张小姐交流一下，其实我的判断就是虽然她们做了很多事情，联想出这样的问题在很大程度上是因为整个人力资源管理的职能失调。从高层，他们承认了嘛战略失误。所以高层，高层也是人力资源，再下边在执行层的话就是应该有人力资源规划，五年，十年的规划呀。所以这不能怪他们，是没办法去职能这样去协调，因为没有办法规划，他不知道他有朝一日会精简他的业务，要把多元化思路改成先通过两元化积累经验，其实如果你要讲道理的话这个话我五年前就跟很多搞多元化企业讲过，我说你只要搞多元化不能叫死，这又说极端了，反正很辛苦，不容易搞好，现在像联想这样在中国属于（英文）的企业都搞不了多元化哪个企业敢说自己可以搞好多元化，如果没有死的话我只能这样讲你如果搞两元化一元化肯定比现在还要好。人力资源管理是一把手的工程，这样的会应该让老板来听，我们越听越痛苦。我估计2005年会有一点点转变，刚才说到这个狂热会慢慢冷静下来，从招人，薪酬，迷恋西方方法，公司啊什么，慢慢会变的理性一点，务实一点，这也是希望。这是关于实践方面的，其他我不展开了。 
    组织内部还有很多，比如法律法规的严密和这个人力资源管理随意性。其实中国组织管理不光是随意性。不光在人力资源管理方面，所有管理随意性都非常大。这个也是历史的必然，也可以从文化的角度来解释，就是我们每一个人的行为都不是规则化的。所以才会有表现在管理上也是随意性比较强。今天上午曾老师特别强调的一点就是外部逼得我们要规范化，这是一个冲突，你不能再随便解雇人了，要按章法办事情，但是往往里边已经习惯于一拍脑袋说今天这个人可以用，用，明天那个人不能用了卡出去，这个冲突会越来越明显。然后内部和外部的这个冲突也会越来越明显，就是走到今天中国企业大多都是摸着石头过河，在很大程度上用广东话讲叫能XX就发达了，这个就是稀里糊涂，北方的话讲不知道怎么就发了财做大了企业，某个角度来讲必须承认人员素质上面确实有很大差异，因此在95年的时候彭剑锋同志就提出来，用一个概念描述这个现象是中国企业必须通过搀沙子的办法解决现有人员这种激活的问题。这个搀沙子实际就是通过引进外部，可是我刚才又说了引进来的话融不进去，不兼容啊。可是又必须引进，所以一方面必须通过引进解决问题，另外一方面就是内部培养，这也是平衡点的问题，怎么平衡。 
    再有高端人才确实非常需要，前面几个报告都谈到了，高级，不光高级技工，我更愿意用，就是一般的人才，我们现在看门的，扫地的也需要专业化。怎么样让这些人专业化，而这些人大家都清楚价值确实不高，价格也高不了。所以怎么样让他们去提高。西方把的工作叫做（英文）所有服务行业包括银行柜台后面出纳，（英文），入门位置水平的职位，意味什么？第一技能要求不是很高，经验要求不是很多，但态度要求非常高。必须天天跟孩子一样婴儿般的微笑。这个玩意儿培养不了，态度是培养不出来的。是天生的。有人对人就是热情，他没上大学，没受过高等教育他也是热心肠，反过来也有一大批博士，硕士对人就是很冷漠，甚至到了冷酷的境地。我的体会是业务上越拔尖的人对人越冷酷。 
    这个已经谈到了收入水平我们要国际接轨。但是社会分配差距又太大。这个矛盾刚才说到会变成一个社会问题，员工多元化，西方多元化叫黑人，白人，男人，女人，亚裔（英文）和（英文）我们不是，我们按年龄段分，五十岁，四十岁，三十岁，二十岁，现在已经叫超级新人列，中国已经有新人类了，现在有超级新人类确实听不懂他们的语言，东西不叫东西叫东东。他会有冲突，你不能完全面面俱到，五十岁，四十岁，三十岁，二十岁人要求东西不一样，可又在一个组织里边，你就必须照顾到这个东西，所以人力资源管理面临挑战。我个人认为最迫切可能是最后这个东西，就是我们中国几乎所有老板都在想国际化，进五百强，做大做强，里看外面那个明天财经学院要搞怎么样做大做强，企业不应该把做大做强作为目标。企业应该第一让员工开心，第二让客户开心，第三让董事会董事，股东们开心。你这是大还是强并不重要啊。目标错了，你进了五百强以后结果你自己进局子里边去了那有什么意义呢？所以目标错了，这是第一。 
    第二愿望挺好，也应该鼓励，中国应该有企业进入五百强，但是所以我们着瞧，我希望当我们明年再开报告会的时候，能有联想的人来告诉我们说经过一年的磨合，联想已经完全驾驭了他收购的IBMPC业务。谢谢大家。 
主持人： 
    连一秒钟都没有多，时间把握的很好。我做点评论。都用他的语言，就是用天赋的使命感和婴儿般的微笑。给我们讲了很多东东，再次谢谢孙教授的精彩演讲，接下来是提问题的时间。 
问： 
    我只有一个问题，我想我的问题应该是大家的问题，就是我们没有听够，请把下面微观层面讲完好吗？ 
主持人： 
    是要讲完是吗？好，那就请孙老实巴问题讲完。是大多数人的意见吗？ 
孙健敏： 
    因为这个资料准备的比较仓促，客观的说，我说的那个微观的问题可能并不是核心的东西。从人力资源管理角度来讲其实中国组织内部的管理在微观层面上的话我自己的体会可能有三个东西，两个东西曾老师已经讲了，关于这个职位。岗位，包括职位系列，岗位系列的问题。这个问题我的解释是这样的，我之所以觉得他重要是因为我们过去是把职位跟这个抬头混为一谈，我们没有（英文）这个概念。所以这个翻译的时候，学人力资源的人会知道很多相关术语不好翻（英文），（英文），我们叫（英文）英国叫（英文）说这个（英文）不行要用（英文），（英文）跟（英文）什么差异，说（英文）又不行西方还有（英文），（英文）那这个（英文）翻译成什么？岗位，然后再搞又（英文）（英文）多了去了，烦死了，是什么？其实你仔细分析一下不仅仅是一个词汇差异这里面有内涵差异，所以很多内涵用中文表示不出来，这是因为我们并没有从那个层次或者那个角度上解释这件事情所以我们就是一个工作，就是一个岗位，岗位是什么？就是头衔，我们就用所以现在翻译过来有职位分析，有工作分析还有职务分析。严格来讲职位是抬头，职务是针对，你查查汉语大辞典就知道，职务是针对头衔来的，职位是针对于工作来的，是你做的什么事情。所以这一块儿恰恰要解决，包括刚才我说的定岗定量没有解决，这是微观要解决问题。 
    另外一个问题就是中国企业其实你叫他素质模型也好，因为我是属于那种不喜欢创新的人，我比较守旧，素质模型啊，胜任力模型啊什么模型我觉得其实就是一个东西，就是任职资格。你把它赋予新的意义不就行了嘛。但中国没有解决这个问题，就是什么样的事情必须具备什么样条件的人才能做。没有解决这个事情就带来一个悲剧，这个悲剧就一直悲到在国家的这个国家领导人的管理上面就是文革期间出现那个陈永贵，我们把一个全世界最好的大队长搞成了一个全世界最糟糕的副总理。实际上我自己的解释这就是因为对于任职资格的这种解释不充分。当然这里面还涉及到对于人性的这种认识所以才会有陈久霖，就是中航油，所以六十岁现象我也表示质疑，这是第二个。这个问题可以解释中国企业里边当你喊缺人你缺什么，缺姚明，缺巩利吗？缺孙健敏吗？你说我不是人才，也不缺，那你缺是什么，什么样人对你来说是人才，彭老师没有展开讲，（英文）其实那个分类从操作层面有一定意义，一方面要看价值，还有一方面看是不是容易获得。这个供求关系，我这样的人有没有价值？对谁来讲，对大学有价值，对于企业来讲也不是非常大，有一点儿价值但是这样的人不好找啊，全世界就这么一个，所以属于稀缺资源，价值不大又稀缺的人从管理角度怎么办？叫做采用外包的方式。就聘顾问嘛。所以我只能做顾问，包括闻教授。 
主持人： 
    我跟你不一样，我比较惨。 
孙健敏： 
    他很谦虚，这是第二个要解决。任职资格其实我们现在也有一个，我自己这两天谈的一个说法，我更多从实际的角度，中国的组织管理要谈任职资格的话我觉得有三条。知，能，愿。知道的东西不见得能做到，能做到的东西才叫能。知道也能做到不见得愿意做，三个对于任何工作来讲，三个缺一不可。我个人的体会中国组织如果说现在缺人的话一不是缺知而不是缺能，缺什么？就没有那种拼命三郎，不顾一切的劲头，狂热。米卢叫做态度决定一切对吧，我把它叫做愿，但是不否认有一些领域，IT领域，证券我们缺知的问题，因为这个问题没有搞清楚，如果你因为不知道做不好引进一个人来，那这个人就废了，因为你只要说一下或者做一遍我就会了我就不值钱了，什么时候需要引进人才，缺能的时候。缺知的时候知识可以买，能力买不来，能力在人身上，能力一定有载体，知识没有，知识在书上就行，所以缺不知买就行了，缺能一定要靠人，请问在座各位企业的人力资源总裁们，总经理们，你企业如果说人员不行，不胜任是知的问题，能的问题，愿的问题？这是我说的第二个从任职资格角度来说。 
    第三个中国组织人力资源管理必须解决文化问题，彭老师那里面有很重要的一个，因为时间关系没有展开。现在整个社会风气是坏了坏了，可这个社会风气就是人们一种精神生活，我刚才说人肯定是动物，首先是动物，但人还是精神的动物，人跟猪不一样的地方就在于猪吃饱就睡，人吃的越饱越睡不着，所以越有钱人越难受，为什么？因为人有精神生活，现在我们的精神生活散架了，包括我们在校研究生，博士生，一想找工作就是先挣多少钱。我这是怨天尤人，可是这个问题不解决你真的就是猪啊。对不起，我觉得微观层面是这三个问题。 
主持人： 
    大家再次谢谢他。 
问： 
    首先感谢您从批判这个角度让我们引出很多反思，但是我想先讲一下我的想法再提出我的问题。我觉得您的讲话使我的想法验证了两个常识。第一个常识是人类最大的敌人是他本身自己。第二个常识是人类是非理性的，如果我没有认识错的话我觉得这两个常识在您的这个报告当中得到一个体现。我的问题紧接着就是我觉得一般以批判角度来阐述自己的想法的时候呢，比较容易引起大家的共鸣，但是共鸣完了之后我现在的感觉是迷惘，迷惘紧接着下面的感觉就是我觉得您的那个讲座的那个，这个表达方式呢非常像我喜欢看的鲁迅的一些文章，总是感觉怀才不遇，一种批判，完全是这一种风格我觉得很容易打动别人，但是我想提出的问题就是说您作为一个局中人如何看待这个局，您提到很多，包括国资委的李荣融，包括人大校长，您有没有想过他们坐在那个位置上他们本身是处于一个利益相关者一个局里面一个一员，您本身又处在那个位置上，所以您现在从不同层面，不同平台阐述您的想法，当然您的想法也是非常有意义的，但是我觉得我曾经去做一些高层访谈的时候，我感觉他们也是一种很无奈，很多问题他们也认识到，我觉得您本身现在在人大，您刚才也提到了您年薪五六万，但仍然在人大，还做的非常好，您自我剖析角度能够阐述一下为什么自己是这样一个情况呢，您如果能够自己解释这个难题的话会给我们今天在座很多人一个非常好的启示，谢谢。 
孙健敏： 
    这个问题其实是让我来谈一下下面怎么办。操作层面的东西，我个人也是一个信念，这种风格谢谢你的夸奖。但是有的时候这一种风格也是得罪人的一种风格。我之所以慷慨激昂是因为我自己有这一种现象，所有谈到的这些东西我自己都有，所以我是有感而发不是谈别人，是我谈自己，要说怎么办我自己还有一个想法，就是我一直认为，其实也不是，我是学别人理论受到启发，任何事情上如果讲办法都是教不了，必须自己去做。举两个例子，比如写字，我记得很清楚从小的时候，我的字怎么练，我爷爷拿滚子，那个竹竿，鸡毛那个竿让我练，吃饭，拿筷子我祖父拿筷子打我手上我就疼啊，慢慢就改了。再说开车，这是学车一个痛苦的过程，谁不会说啊，但你不做永远做不出来。方法教不了，只能来源于自己的头脑。第二我为什么从批判角度不提建议，因为我第二个信念是没有人会真正的听别人的话，如果有人能够听别人的话我们在座全部都是诺贝尔奖获得者。爱因斯坦第不知道多少个了已经是。其实就是你说的道理都知道，问题在于要么就是没有深进去变成真正自己的东西，是在理念的层面上，我把它叫做理会，我的研究生都知道我这个说法，真正知道人的行为的是必须体会过的东西。理会的东西没有意义。不能叫没有意义，不能真正，那是理性人了，现在不能叫非理性，是有限理性，从（英文）得诺贝尔奖以后现在把它放到（英文）也得诺贝尔奖，也围绕这个东西来谈，所以基于这两个基本上我不太倾向于指具体的方法和怎么做。我因为也在咨询，帮助企业支招，真正要做还是支招，不是给人家批判完就解决问题了，要支招我觉得需要三个条件。 
    组织里边第一一把手必须有牺牲精神。为什么你刚才说其实他们在位的人都很清楚。为什么不去做？答没有牺牲精神。大家都等待别人先去给我做个样子，没有人愿意做第一个吃螃蟹的人。这也是我个人把它区分所谓的政府的企业管理人员和真正意义上的企业家的最好的区分标准。任克飞也好，柳传志也好，张瑞敏也好，李东升也好我们直接接触过的这些人绝对不是等上面怎么说我怎么做，什么条件好了，我就这样做，认准了，死，死也做，一定要做下来，没有这一种，乌纱帽算什么东西，没有生命算什么，任克飞讲什么？燕雀焉知鸿鹄之志，我也不知。 
    任克飞一直比较低调，好不然今年经理人把他拉出来弄2004年的企业家，他要什么？把这个事情完成，他年富力强想我死以后怎么样把华为做到一百年啊，在座有这样的信念吗？没有我不否认企业做不到上百亿，但管理角度不是这样一回事情。第二个人力资源专业人员跟老板高层相互信任关系。就是这铁杆，没有这个也不行。第三是中国组织管理一定离不了咨询公司，因为到现在肯定是到了伤筋动骨的时候了，假设组织比喻成人体的话原来动动肉可以，现在必须是伤筋动骨，伤筋动骨要动手术啊。大夫自己给自己动不了手术，必须借刀杀人。所以咨询公司，外部专家就是刀借他们杀人。我体会最好杀完人把他放走了，让他 
擦干，这是第三个层面。 
主持人： 
    我体会要自己体会，理会不行。 
问： 
    非常感谢孙教授的演讲，因为你提到很多现象在我们企业里面有很多共鸣。我们也在思考，我想人民大学是我们国家在管理界应该是顶高的学府，作为孙教授，我觉得你的工作，我体会应该主要三个方面。一个就是教好书，教书育人，把大学的学子培养起来。第二个我觉得要给我们企业做一些咨询，顾问的工作。第三个我觉得还是一个非常重要的一个工作，就是要为政府提供一些参考的建议。和你的研究，要领导决策的时候在参谋决策的时候能够有一定价值，能够吸纳你决策的价值，这样的话我就提一个问题。尽管我们在企业人力资源管理上面我们要靠自己的悟性，靠我们解决实际问题慢慢去领会，去发展，但是有一些问题我们很困扰的就是政府应该解决的问题现在我们没有解决，可是我们企业又很难解决。所以希望能够通过这个专家教授的研究，能够对政府有一定的影响。所以我想问孙教授一个问题。您在这方面研究有什么考虑或者说您目前在这一方面，对政府目前存在问题上的研究上有哪些，给我们提一点意见和建议，谢谢。 
孙健敏： 
    这叫将军啊。我可以借这个机会说一下，谢谢您提这个问题让我有机会给我们学院做个广告。在曾湘泉院长直接带领下，从2000年前后我们学院有组织的，有没有组织的，有个人行为，有团队行为。已经开始大规模的给政府做一些咨询。比如说我们2003年在全国最大范围，上午其实曾老师已经谈到了，就是在曾湘泉教授带领下劳动人事院集中精干力量给北京市委做了一个整个北京市的政府官员，行政，政府官员的一个人才战略。这里面包括司局级领导干部的胜任率模型，彭老师挑头做的，包括针对模型的一些测评手段和工具是我挑头做的，包括整个的三支后来我们叫做四支队伍，党政干部，党政领导企业经营管理者和专业技术人才，我们加上一个高级技工，四支队伍规划曾老师领着做的，还有像公共管理学院也参与了，这是全国第一次比较大规模从这个角度，已经得到了中央领导的首肯，而且开始影响北京市的决策，但是还有很多其他比如中组部，彭老师是中组部的，经常给厅局长，部长们讲课的，曾老师都是，包括我自己。可以在一定程度上影响，但是你这个问题的话，我只能说这是圈子里边说的话，就是中国的一个习惯是不能从任何角度去评价政府的作为。就算我们这是学术讨论会，你只要一评价可能就是属于挑政府的毛病。所以不便于在这个公开场合去说，如果你真有兴趣我们下来可以个别交流，我对政府怎么样去在推动人力资源管理上要做些什么事情是有一些想法，这个直接对他们的时候可以。但是你说在这个地方的话有嫌疑，所以我们还是回避一下，好不好，但我只能告诉你，我可以告诉你我们在做，而且未来这个规模还会更大。 
问： 
    孙老师我想问一个问题，跟刚才那个也是有相关的，就是刚才我听到您对国资委下面管理的那些政策可能会比较了解，我想问一下国资委应该是出台了一个企业的经营者绩效管理一个政策性的文件，现在已经在执行，这个文件我想您对它执行过程当中是通过对四项指标考核，考核之后有一个薪酬的办法，薪酬制度，我想知道您对这个薪酬管理政策行文件的评价是什么。这个是否合理，是否科学，不知道您是怎么想的。在下面企业执行过程中很可能有自己的实际情况，遇到一些对这个执行文件过程中的困难，我想知道您对企业的一些建议，谢谢。 
孙健敏： 
    那个规定应该说在现阶段已经算是不错了。但如果真的去评价它的科学性和合理性我也评价不了，因为本身虽然我在谈企业，谈管理，严格的讲我一直觉得包括我们国家的很多的经济学家。没有把这个企业到底应该怎么个管法解释清楚。所以在这一种我也解释不清楚。但我只是说现在我在思考这个问题。所以这一种情况下应该说国资委那个办法是比较好的，现阶段来说。具体到国有企业要不要照着去做。我不能说不让你照着去做。但是我从广东学到了一个经验，广东经验是凡是照着中央话做的最后都吃亏了，凡是没照着话做的最后都沾光了。 
问： 
    谢谢闻老师给我这个机会，谢谢孙老师精彩的演讲，我有两年了没有听到过这么精彩的，激动人心的这样的故事和语言。我对孙老师演讲里面印象比较深的有这么两句话。人力资源万能论，皇帝不急急太监。还讲到历史使命感。知识多了撑了睡不着。我才理解为什么我这么多年一直瘦。孙老师讲很多主题还是偏宏观的，我想在座很多人都是做实际工作的，像我一样，我们很多人都感觉到自己知能愿都还凑合，至少不差，觉得还行，但有的时候感觉到好象天将大人于斯人也，所以搞的很憔悴，刚才孙老师又讲了咨询三个条件，第二个让你成为老板的铁杆，我觉得也是老板的铁杆，有的时候老板关着屋子给我讲两个小时我说什么能够改变他的思维。前两天老板突然给我提了这样一个观点。他说你很有能力，就拿我一个朋友来说，不说第一人称。他说你很有能力，我知道你真是难得一个人才，但是我要用你的话必须有一个先决条件，你要把你周围的人给搞定，哪一些给搞定呢？中层经理给搞定，如果他们没有搞定，那么没法用你，没法先把你抬起来再把他们搞定，我说那现在有什么办法呢？老板出了一个主意非常好，我想对所有人力资源的人都有借鉴作用。他说当初在党闹革命那个办法，你可以借鉴，怎么借鉴？农村保卫城市，如果先没有搞定中层经理可以先把员工搞定，再搞定中层经理，我想谈这么多问题还没有出来这是一种普遍现象，其实问题很简单，希望孙老师给我们做实际工作的这样的很有一点历史使命感的人提那么三条或者四条建议，谢谢。 
主持人： 
    我转述，把你的语言翻译。你是希望孙老师从他的角度，给做实际人力资源管理的同志提三条到四条建议，越简短，越有针对性越好是这个意思吧？对，大概是这个样子。 
孙健敏： 
    第一条，把话说清楚。不是开玩笑，其实上午张谨谈到了，人力资源管理主要是沟通，1997年我在天津中美史克给他们做那个人力资源管理体系的时候我记得很清楚，影响那个时候我刚进人力资源领域不久，三四年的时间，理解没有那么深，但是人家告诉我孙老师你知道人力资源经理是干什么的吗？就是游说，整天就是游说，当时我理解没有多深，但是现在我理解人力资源管理就是去沟通。所以把话说清楚这是个基本功，不是对着你来的。 
    第二点要有自知之明。一个人不可能什么都好，比如我有一身的毛病，但是我们曾院长宽容了我，誓为知己者死我可以随心所欲，要知道自己的弱点在哪里，你刚才就没有知道。知能愿不可能都好，看放在什么标准上，我说的好是说在现阶段，做这件事情再找不出第二个人来能做到你这个水平。我在人民大学教书我敢说这个话。你能说这个话吗？你不敢说这个话你就不敢好，只能叫讲究而已。但是你这样，既然还有天赋使命感，如果没有，那我就是说你差不多就行，应付应付，玩吧，党叫我干啥就干啥完了。但是你说有天赋使命感要特别优秀就可以，优秀得有第三条，别人睡觉的时候你干活，这不是我说的，这是鲁迅说的，我只不过是把别人喝咖啡的时间拿过来。人力资源管理非常辛苦，你要跟人沟通，你需要去把握他的心态才能有效的沟通啊。你不能强制啊，进做销售一样，要站在客户角度，你去沟通人家就是你的客户，从上到下，一个客户一个，所以回家都得去琢磨啊。正因为从这个角度来讲他是我的小老板，我们人力资源系主任，我是他的下属，但是说归说我自己做不到。这就是知不等于会，所以人力资源管理专业人员不是人人都可以做的。彭老师的话叫基因合适不合适。 
主持人： 
   最后请允许我做四点总结。第一个总结是关于下午三个报告人的特点的一个归纳，我认为下午讲的最有创新性的，最有系统的应该是彭剑锋教授，讲那个最有实践味道的应该是我们宋杨总经理。讲的观点最鲜明的应该是我们的孙健敏教授，大家同意这个看法吧？ 
    第二个总结是待会儿曾老师还要做一个总结。不讲了，那我就替，没有自知之明了，因为是点评人嘛有这个天赋使命。第二条我想代表我们学院感谢来参加会议所有的同事，特别感谢给我们学院这个会提供帮助的三家企业和三家机构，谢谢你们，没有你们的支持个会开不起来。 
    第三个评论我看大家还有很多话没, 有讲完，特别针对孙健敏老师讲的很多观点大家还有很多想法，想跟他交流。我是这样想，就是一个报告会的价值除了传递信息之外它还有另外一个价值那就是提出问题。我觉得孙健敏教授最后实际提出很多问题，特别大问题，他说这个也不好，那个也不好怎么算好，这也不行，那也不行，你可能很崇拜他，最后说我如何升官的话提出四条建议。所以提出问题本身是提出问题所在，今天提很多问题，这个报告会从我个人角度来说应该是一个非常有价值的报告会。 
    第四个先提一个问题给你们，然后我再从这个问题里面讲我的观点。这个问题是你们觉得我们这一天的报告会好吗？好就鼓掌嘛。 
    我的问题是这样的，我说第四点评论是这样的，实际上是一个请求，就是今天来了很多，各种各样的企业的同志，大家都知道要搞人力资源的话，劳动人事学院还算一块品牌，今年有很多的毕业生，那如果你们看我们的老师讲的这么好那我们的学生也不会坏，所以多到我们的学院来要学生。 
孙健敏： 
    教授已经商业化了。 
主持人： 
    散会，谢谢。 
（结束）