林肯电气的收入分配制度

    最近找了很多资料来了解林肯电气。我很认同它的一些做法，也很佩服它的创始人和管理理念。创始人是两兄弟（一个负责技术，一个负责管理），所以这家公司包含了很多家庭式的观点：经营比较保守，不做大规模的并购和扩张，但是特别注重客户、质量、长远发展等等。到今年为止，林肯电气进行了75年的收益分享计划。大概有48%的员工是公司的股东，有80%的股票被林肯家族拥有。
    林肯电气的收入分配或者人事政策里面三条，第一条是以个人为导向的计件工资率，第二条是以团队为基础的年终奖，而且年终奖和一年总收入差不多，看起来林肯公司是靠24个月的工资给员工激励，但前提是有足够的绩效。第三条是三年以上的有条件的终生就业，这三条其实是冲突的，但打包在一起很完美，要个人有个人，要团队有团队，要担当有担当。计件工资是辛苦地工作，年终奖是聪明地工作，管理的最高境界是让员工聪明而不是辛苦地工作，林肯电气的操作是既要聪明又要辛苦。很多年轻人不愿意选择在林肯工作就是因为太辛苦了。林肯电气终身雇佣的条件有两个。第一个条件是被雇佣了三年以上。看到“三年”我就想到美国人说的话，一个工人在企业里面认认真真地工作三年，对企业也是够本了，关键看你怎么去发展他的能力。第二个条件是任何时候能接受工作的调整。
    林肯电气的做法获得两个很好的结果：第一个是流失率很低（因为收入高）；第二是用“团队合作”、“员工参与”的方式使重复性的工作变得有挑战性了。

附: 我让我的学生给美国林肯发邮件，咨询了几个问题
1、现在还在采用计件工资制度么，适用范围有多大？
答：现在仍采用计件工资制度，这是个很重要的制度，凡是工人工作的地方我们都是用这个制度，特别是美国的工厂和总部。
2、林肯计件工资率是以个人还是团队为单位计算？
答：个人而不是团队，或更多以个人为主。
3、林肯的就业保障是如何被执行的，员工的满意度如何？
答：员工满意度可以从员工离职率看出来，他们离职率很低，工作三年以后都普遍愿意留下来，而林肯的就业保障是对三年以上员工实施的。
    这条对“中国制造业的管理”很有启发，现在中国制造业一个很大问题就是一线员工短缺和流失率高。上次我在人大演讲时就提到我在科龙看到的情况：它一线员工有一半的缺口，每个月员工的流失率是8%，一年要换一遍，没有办法解决。光是终身雇佣这一条对解决流失率的问题就是很好的方法。
4、不开除人怎么办？
答：林肯非常重视留住人才，而不在乎工人的工龄。
    不管什么年龄都有他独特的价值。中国人力资源管理的一个特点就是只从年轻人身上榨取利润，而忽略了中老年人的人力资源价值。随着进入市场的年轻人数量的减少，中国的人力资源管理很可能从年轻人的朝气身上获得利润而转向开发不同年龄层的人力资源价值并利用他。
5、林肯是如何保持高生产率？
答：林肯的高生产率和员工对公司的自豪感和努力是分不开的。
    员工对一个公司的自豪感很重要，当他告诉别人“我可以挣比你多一倍的钱”的时候他的自豪感会油然而生，当他告诉别人“我被公司终生雇佣”的时候他的自豪感会油然而生。自豪感会产生承诺，承诺会产生高绩效。非自豪感会产生反承诺。