一、设计原理
　　企业的薪酬体系设计可以分为三大块：基本薪酬、奖金和福利。由于基本薪酬对于企业的薪酬管理而言至关重要，而且与其它两部分相比，基本薪酬的设计也是技术性最强的部分，因此在本案例中，主要是对基本薪酬的设计进行探讨。
　　确定基本工资的依据主要有三种：职位、能力和市场。在本案例中，企业在设计薪酬体系的时候意识到，对于知识型员工而言，仅仅靠职位来决定个人的报酬是不合理的，而是要考虑到每个岗位上人能力的不同而支付不同的报酬。因此，在此案例中，员工的基本工资并不仅仅是由职位价值来决定，而是将能力也作为基本工资的一个决定因素，将两者有机的结合在了一起。
　　从下图中可以看到，公司所有职位可以归并为职能、业务两大序列。每个序列分为6个层级，31个薪级，序号越大，层级和薪级越高。评价分数与之相对应，分数越高薪级越高。每个薪级划分若干薪档，序号越大，薪档越高。
　　一个层级相当于一个宽带，员工的薪酬首先由其所处的层级来决定，其次再由职位评价来决定其具体在层级中的薪级。对员工所处层级的评定是通过评价员工任职资格来决定的，即其符合哪个层级的任职资格，其薪酬等级就处于哪个层级中。
　　这种方案打破了只由职位评价分数决定员工薪酬水平的传统方法。它强调员工能力高低对薪酬水平的影响，但又没有完全抛弃职位评价，而是将两者完美的结合起来，由员工所拥有的能力，即层级任职资格来决定其所处的薪等，而由职位评价分数决定其在薪等中所处的薪级，若职位评价分数所对应薪级超出其所处薪等，则按薪等上下限来决定其薪级。
　　备注：如果出现某一职位（某人）的分数无论怎么打分都不够该职位的最低分数线，人为初始化处理，归入该职位的最低分数档。
　　二、职位评价
　　基于职位的基本工资体系设计有四个基本步骤：工作分析、职位评价、薪酬调查、确定薪酬结构。
　　在本案例中，采取的职位评价方式是要素计点法，即选择和定义一组评价要素并详细定义其等级作为衡量职位价值的标准，然后将所评价职位依据各个要素评级打分，最后汇总得出职位总分来衡量各职位的相对价值。结合企业实际情况，企业认为在考虑其职能序列的职位评价要素时，认为应该从职责、能力和环境三方面来综合评价，才能公平合理的确定各职位的相对价值。

　　1．工作复杂程度200分
　　本维度评价执行该岗位工作所需要的判断力、分析程度，以及该职位所需进行的常规决策或执行的复杂性。该维度划分7级。

　　2．责任范围200分
　　责任范围是指该岗位在组织中所承担的任务范围以及所受控制的程度，分为广度和独立性两个方面。其中，广度指岗位所管辖事情的范围；独立性指岗位受控制的程度，即该岗位对主动性、独立工作能力的要求。

　　3．监督管理200分
　　监督管理是指该岗位在组织中工作所需要监督和管理的下属人员的数量和类别，分为人数、类别两个方面。其中，人数指岗位所要监督和管理的下属人员的数量；类别指岗位所要监督和管理的直接下属人员的类别（普通员工或专业人员或各级管理人员）。

　　4．对组织的影响400分
　　对组织的影响是指岗位对企业的重要性（影响力），以及岗位对企业效果贡献的大小。

　　5．知识200分
　　知识是指有效地完成岗位工作任务所需具备的各类知识。

　　6．资格200分
　　资格是指担当这一职位所需要的学历和工作经验（指在医保公司及集团系统内工作年限）要求。

　　7．沟通关系200分
　　沟通联系是指发生工作联系的程度和对人际技能的要求，分为联系的目的、性质、内部联系、外部联系等。

　　8．创造性200分
　　创造性是指完成工作所依据的技巧的常规程度。

　　9．突发事件应变能力100分
　　突发事件应变能力是指在面对突发性事件时，能够根据事件的性质做出准确的判断和及时处理的能力。

　　10．工作强度100分
　　工作强度是指完成本职工作所要求的人的脑力、心理的紧张程度、精力、体力。

　　三、薪酬结构
　　 确定薪酬结构是基本工资体系设计的另一重要步骤。通常而言，确定了每个薪等的中间值及其幅度，即最大值最小值之间的差值，就能确定其薪酬结构。每个薪等中间值的确定有两种方法，第一种是根据市场情形而定，第二种则是根据企业的薪酬预算而定。
　　薪等幅度确定对薪酬体系设计至关重要的一环，因为薪等幅度越大，同一薪等内的员工会有更多提薪的机会，其激励性就越大。薪等幅度的确定主要取决于以下几个方面，如企业所处行业的性质、企业文化、企业生命周期及职业生涯发展等。
　　在本案例中，由于有工资总额的限定，因此薪等中间值的确定主要是取决于工资预算， 但同时也考虑到了不与市场水平相差太多，否则仍然会缺乏激励性。而在薪等幅度设计上，由于企业中知识型员工比较多，因此更偏向于宽带薪酬，所以每个薪等幅度都是比较宽的，这也是基于能力的基本工资体系设计的关键所在。