奖励什么主要是指员工得到奖励的依据是什么，本质是考核什么。一般企业考核什么就会奖励什么。
　　一、考核的四大基本问题
　　（一）考核的基本问题
　　设计考核体系，必须面对和解决的基本问题：考核什么；考核的绩效标准怎么定；谁来考核；考核了之后作什么用。
　　（二）考核基本问题的解决之道
　　1．考核什么
　　这是考核指标的问题。关键在于，考核指标要从哪里来，或者说怎样提取考核指标。有两大要点：
　　（1）树立两个原则
　　分层原则：提取考核指标时，企业不同的管理层级，考核指标是不一样的。一般有三个层级：高层、部门层和基层员工。
　　真实性原则：提取的指标一定要反映真实的情况，考核的内容一定是能真正提升绩效的因素。这样就会避免犯方向性的错误。
　　（2）“6个字母，7个方面”
　　“6个字母”：BSC，TAA。BSC指的是平衡计分卡，TAA指的是职责、能力和态度。
　　“7个方面”：字母代表的7个考核因素或考核类型。
　　BSC认为绩效考核的指标可以分为四种类型：财务指标、客户指标、内部管理指标、学习与成长指标，适用于企业的高层与部门层。TAA——职责、能力和态度，适用于个人考核。
　　通过BSC＋TAA这个结构，基本上解决了考核指标提取的问题。结论是，高层和部门层采用平衡计分卡的四个指标，员工采用TAA方面的三个指标。这7个方面的考核指标就解决了三个层级的考核体系的指标提取。
　　2．考核的绩效标准怎么定
　　在建立正确的考核指标之后要确立正确的考核标准。只知道指标不知道标准，实际上也是没有用的，员工无所适从，考核体系也建立不起来。
　　操作要点：
　　（1）分类处理
　　可量化指标，它的标准一般是考核指标值，比如销售额。
　　非量化指标，比如敬业精神，其标准一般是绩效标准，用文字描述这种要求，什么样的人到了什么程度可以成为A等、B等。
　　（2）量化指标的关键点：定指标的人要懂经营懂经济；要跟员工进行充分的沟通。
　　（3）非量化指标的确定方法：
　　其一，委员会法。如同体操比赛、跳水比赛，它们跟田径项目不一样，不能用一个数字作为评判标准，而是靠一批裁判给比赛者逐一打分，这些裁判就是一个委员会。这是因为需要做主观评价，同时又能避免只让一个人对绩效做出评价产生风险。
　　其二，确定非量化指标中的可量化因素。比如“敬业”这一项，就可以找一些指标，比如，加班的次数、帮助同事的次数、主动加班的次数，这也有助于非量化指标标准的制定。
　　3．谁来考核
　　一般人认为考核是人力资源部门的事情。实际上考核是个体系，既要有人力资源部门的人参加，也要有业务部门的人参加（提供业务信息等）。最重要的是，在考核参与者中，不能忽略基层领导人的考核地位，比如说班组长、车间主任。忽略基层领导人的考核地位会导致两个问题：难以获得真实的信息以及考核会很浪费时间。所以，从理论上讲应该非常重视基层考核者的作用。遗憾的是，很多企业都没有注意到这一点。
　　4．考核了之后作什么
　　考核结果应用于四个方面：晋升、薪酬、员工培训和绩效反馈（发现企业管理的漏洞以针对性地进行改进）。前两项比较受重视，后两项就被一些企业忽略了。
　　考核结果要全面地在四个方面使用。考核结果用在薪酬上时，具体又有两个方面的作用：
　　其一，用在奖金上，把它作为变动收入（奖金）的决定因素；其二，用在基本薪酬的增长上，作为增长变动的决定因素。这部分变动叫绩效加薪，在西方薪酬管理中是一个很重要的因素。