一、奖金的绝对量
　　概括起来，主要有两点：
　　1．绝对量的多少，是让员工觉得受到激励的一个重要的因素。正确的把握这个量非常重要。
　　2．对绝对量也要具体地看、辩证地看。不同的时期、不同的人群对绝对量的感知也是不一样的。
　　二、奖金的相对量
　　报酬能不能产生激励，除了绝对水平之外，还有一个很重要的方面：它是一个相对的概念，大家从比较中感觉到公平，报酬就会有激励作用。尽管收入很高，绝对量很大，如果拿的这个人觉得不公平，他也会觉得没有很好地受到激励。
　　研究者们指出，从某种意义上讲，相对量的作用比绝对量的作用要大。换句话讲，员工觉得是否公平，更多的是从奖金的相对量而非绝对量上感觉到的。因此，企业在做奖金决定时，应特别关注相对量。
　　对奖金相对量的思考有以下几个维度：
　　1．部门与部门之间的比较
　　2．企业与竞争对手之间的比较
　　3．不同年份之间的比较
　　4．与同事之间的比较
　　5．一个企业发的奖金占企业收入或利润的比例
　　下面分别介绍这五种奖金的相对形式，以及其解决办法。
　　1．部门与部门之间的比较
　　在企业里面，这种攀比通常发生在管理部门与研发部门、管理部门与销售部门、研发部门和销售部门之间。一般而言，每个部门都会从自己的立场来强调自己的重要性，奖金分配时也一样。
　　大多数企业的经验可以作为解决方案。把研发部门、生产部门、销售部门、管理部门这四个部门按奖金量的大小排序为：销售部门、研发部门、管理部门、生产部门。如果企业更注重研发，或者研发对企业的竞争优势特别的关键，很可能研发部门的奖金量会第一。很少有管理部门的奖金量超过销售或者研发部门的。
　　2．与竞争对手的比较
　　与对手的平均水平相比，企业的奖金有三种策略：高于、低于、持平。具体采用哪一种策略，受到很多因素的影响。
　　（1）企业的竞争策略。是想用高工资、高奖金这样的方式还是用其他的方式吸纳人才、留住人才。
　　（2）企业的支付能力。企业没有收入则即使想支付高水平的奖金也做不到。
　　（3）企业文化。有的企业认为只有高工资才有高素质的劳动力和高效率，在其他条件相同的情况下，这样的企业里奖金水平也会略高。
　　第二个因素是最重要、最根本的。不管策略怎么制定、企业文化怎么样，没有支付能力，企业很难采取领先策略。不过，支付能力也不是唯一的决定因素，还要顾及员工的感受。所以，应在支付能力和吸纳保留人才的能力之间达到平衡。
　　3．时间维度的比较
　　员工拿到年终奖金，会很自然地跟上一年比较。如果企业支付的奖金大幅度降低，员工被激励的感觉也会大大下降。不同年份奖金水平的平衡，实际上对管理者和对奖金的实际操作来说都是很重要的。
　　一般的做法是，钱赚得比较多的年份，奖金发放比较保守，不是企业舍不得，而是怕下年的效益不如今年好，奖金比今年低得太多；收益差的年份，甚至在亏损的年份，有的企业也要发奖金，用好年份盈余的钱弥补歉收的年份，以达到年份间的平衡。
　　4．与同事间的比较
　　这里，同事被定义为同部门里跟你很近的一些人。一般人认为，除了上下级同事外，同级的同事拿的应该一样多。从管理者的角度说，领导作为平衡者，会给（他认为）表现好的同事多一些奖金，给（他认为）表现差的同事少一些奖金，这样就会出现同事间奖金的差别。从同事的角度看，他会觉得两人做的一样多，甚至自己做的更多，同事奖金拿的多得话，自己心里就会有想法，积极性就会受到影响。同事之间收入以及奖金比较的矛盾不可避免，这是因为企业、管理者、员工有各自的立场，而且看问题的全局性等都有不同。
　　处理的方法有二：考核尽可能的精确和客观，让员工拿的钱是跟其绩效是挂钩的而且是科学的，让员工服气；薪酬保密，形成员工间薪酬相互保密的文化，减少这种因同事间比较而产生的不必要的麻烦。
　　5．与销售额或利润的比较
　　企业赚了钱，员工拿的钱应该是其中的百分之多少才合适，这是相对量里最重要的问题。
　　这种情况在很多企业都存在：通过调高奖金的比率，增加奖金的力度，企业的销售在短期内有很大的增长，但是在年底企业的利润并没有特别的增长，通常的情况是反而少赚钱。这说明，奖金与销售额增长、利润额增长之间保持一个恰当的比例非常关键。
　　这一比例的水平设置有讲究。这个比例定在什么水平，受到两个比率的影响：行业的利润率和企业的实际利润率。