丰田管理之员工参与

 收益分享计划有三个关键：团队合作、员工参与、分享。三个关键里面，丰田公司在员工参与方面做得特别好。韦尔奇先生的无边界管理核心是两个无边界：创意无边界和结果无边界，就是员工把自己的的想法都说出来在公司的领导下把想法变成最大的结果。创意无边界强调两件事：一个叫teamwork团队合作，一个叫员工参与。以下是丰田公司具体的做法。

 丰田管理方式最重要的是发现问题。在丰田不是限制员工的创造力，而是最大限度的鼓励员工创新。丰田主张员工发现问题，主张员工探讨问题的解决方法，公司不在乎员工来自哪所学校而是关注员工发现问题、解决问题的能力。

 丰田管理的第二个方面是把发现问题的方法论模式化、流程化，流程就是方法论的固化。把发现问题和解决问题的讨论模式化，就是把发现问题的方法123变成模型，把解决问题的方法123变成模型。这样每一个员工都可以用，当每一个员工都可以用同样的方法发现问题、找到解决方法的途径的时候，每一个员工都是专家。当每个员工都是专家的时候总效率就会很高。

 丰田还有一个开放性理念，叫持续改善。把发现和解决问题的方法论变成流程，不随便改动。当方法论被固化的时候，久了之后会发现有些方法论不是最完善的。当方法论出现1、2个月后所有员工甚至竞争对手都会了，丰田就提出要向前走，叫持续改善。公司有持续改善的能力就有持续的竞争优势。

 丰田有个说法叫“开会、开会、还是开会。”这是丰田员工参与的方法之一。外行领导内行是很常见的事，当领导的不会一件事也没有什么稀奇。但是有一个很重要方法论就是开会。就领导力而言，可以什么都不会，但是要会开会。开会的主要目的是两个：第一是确定问题所在，第二是集思广益，找到问题的方法。我自己的体会是，只要开会就没有发现不了、解决不了的问题，而只要一不开会，可能很多思路就不通了。开会的功能是为员工参与提供平台和机制，通过开会，大家来参与。而且开会的过程其实是承诺的过程，不开会而直接下达指令，员工常常不理解为什么要这么做。越被员工理解的事越容易做到位，越不被员工理解的事越难做到位，所以开会本身是一个让员工保持一致、产生承诺的过程和平台。这是对丰田公司开会功能的理解，员工的潜能没有彻底的开发出来，是因为不开会。高明的管理者表面上看上去都爱开会和讲课，但事实上他们追求的是员工参与。

 所以，管理就三条：寻找发现问题、解决问题的途径；第二条，把发现问题、解决问题的方法论固化，变成流程；第三，开放的系统，开会，不断改善系统。丰田生产方式和文化的核心就在这三个方面：发现问题、解决问题一定会强调团队，一定会强调员工参与。