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随着现代管理技术不断走向科学化与精细化，人力资源这一重要的生产要素也越来越受到大家的关注，许多管理者也都十分看重企业在人力资源上的投入与人力资源为企业带来的产出。但是不同的管理者对人力资源有着不同的关注点：有的更关注投入的部分，将人力资源当作一种生产成本来节省；有的更关注产出部分，将人力资源当做一种生产资料来创造。而在他们关注的技术层面背后，体现的是更为深层次的管理哲学，是一种哲学思想的变化。笔者在本文中正是要向读者们介绍最新的产出管理与传统的成本管理的异同，以及实现产出管理的关键所在。
一、产出管理的概念
产出管理与成本管理的概念其实都源自于西方管理学界，但是在引入中国人力资源管理界的时候并不是十分明确，以至于我们中的一部分人还没有真正了解成本管理与产出管理之间的差异和关系。我们首先来看成本管理和产出管理应用于人力资源的具体表现有哪些（表1）：
成本管理的基本特征
1、把报酬分为两部分：固定薪酬 + 奖金，而且基薪很低，越低越好；
2、强调考核与罚款，扣得越多越好；
3、只有少数的人能够拿到全额奖金；
4、注重通过换人来提高绩效，而不是通过薪酬激励，因而不停地更换组织成员；
产出管理的基本特征
1、把高固定薪酬（绝对数量）当作员工的权利、企业的义务；
2、更加强调非金钱因素，用非金钱因素来提高绩效，体现全面薪酬思想；
3、强调创造而不是节省，用有限的成本来获得无限的绩效；
4、相信越贵的劳动力是越便宜的这一哲学思想；
我们可以看到成本管理的哲学思想应用于人力资源管理的时候，企业将员工的报酬视作一项成本，尽可能地节省。因而将其收入拆分为固定工资和奖金，并且固定工资设定得越低，意味着企业的固定支出越少，成本越低。并且在变动工资方面往往通过非常苛刻的考核扣罚大部分奖金，以此来进一步地降低人工成本，带来的结果是只有少数人能够拿到全额奖金；其实际发放的薪酬数量总额比薪酬预算只会低不会高。而由此带来的员工低满意度和高离职率通过不停地更换人员来解决，将人力资源视为一种消耗品。
而将产出管理的哲学思想在人力资源管理实践中则体现为将高固定报酬视为员工的权力，值得强调的是这里的高固定报酬是指的绝对数量的高，而非相对比例。因为产出管理认为企业有义务为员工提供一个有保障的体面的生活水平。并且企业为员工支付的报酬不仅仅是货币形式，还会采用各种非货币手段对员工进行激励，如企业文化、认可激励、各种方法论等，体现的是一种全面薪酬的思想。而最根本的体现是员工的工资总额并没有一个绝对固定的上限，而是强调不断创造，只要员工能够为企业创造更多的收入和利润，企业也会将更多的财富与员工进行分享，因而不会有一个绝对固定的工资上限。其来源是"越贵的其实是越便宜的"这一哲学思想，将人力资源视为一种投资品。
可见成本管理与产出管理作用于人力资源的时候，不仅仅是技术层面的差异，更多的是他们背后的管理哲学不同，由不同的出发点带来的不同方式与结果。
二、从成本管理走向产出管理的理由
对企业而言，采用成本管理似乎有利于成本控制，而对于企业员工，产出管理则更加诱人。面对两种截然不同的管理哲学，作为企业的管理者，应该如何选择？笔者的建议是产出管理更加符合现代管理的实际情况，也必将会是管理科学的发展方向，其理由有三：
（1）成本管理在劳动力供给相对短缺的时代将会处于劣势
虽然我国的绝对人口数量并未减少，但是相对于我国的经济增长速度和生产力水平，我国劳动力市场如今已经出现了相对供给短缺的情况。并且这一短缺不仅仅出现在低端劳动力市场，在高科技尖端人才市场中也存在着供给严重不足的现象。这意味着对于一般企业而言，劳动力供给的速度难以匹配其劳动力需求的增长。在这样的情况下，如果继续采用成本管理，在吸引人才、留住人才、激励人才三个方面都会处于劣势，其薪酬支付的意义也将大大折扣。
（2）成本管理只能产出既定的绩效，产出管理能产生无限的绩效
通用电气前CEO杰克·韦尔奇的一个核心管理观念是无边界管理，即创意无边界、结果无边界，这与笔者的观点有些相似。
因为成本管理在设定目标后拼命地节省成本，员工在不断的担心各种惩罚、积极性受限，员工收入没有保障，往往带来的结果是企业绩效差强人意，目标有时候是一堵墙，会限制我们能力的发挥，而且最多只能产生既定的绩效：员工不满意、企业也不满意。
而产出管理鼓励员工不断创造，在创造中分享，有了高固定薪酬保障基本生活的员工不用生活在恐惧之中，积极性更容易被调动，每多为企业创造一单位价值，自己也能从中获益，这样的结果往往是员工收入超出预期水平，而企业的收益更是远远高出预期，因为员工的额外收入都来自于企业额外收益的分享之中，可以有效避免因为目标低于员工能力带来的限制，产生无限的绩效：员工满意、企业也满意。
（3）产出管理更加符合新一代劳动力市场的实际情况
随着人口特征和社会整体经济水平的发展，新一代劳动力与上一代劳动力之间的心理预期已经发生了巨大的变化。上一代员工的要求可能只是一辆自行车、一个收音机，而新一代劳动力的要求可能会是一套住房、一辆轿车。他们不光对于薪酬的期望的起点远远高于从前，而且对于风险的规避程度也更高。出于对体面生活的需求，新一代劳动力更倾向于固定薪酬带来的保障，而非变动薪酬的风险。企业的薪酬哲学也应该随着劳动力的薪酬观念变化而变化。
因此产出管理其实是更加符合现代管理实践的新型管理模式，能够有效的满足一些成本管理下无法满足的需求，具有成本管理无法比拟的优势。
三、产出管理的关键
产出管理作为新一代的管理哲学，将其应用于现代企业的人力资源管理实践中也有许多需要注意的地方，以此才能保证其产生应有的效果。
（1）用高固定薪酬为主，奖金为辅来激励员工。
因为我们支付高固定薪酬的目的在于保障员工的基本生活，使其能够维持相应水平的体面生活，所以我们需要明确的高固定薪酬是指的绝对数量的高，而非相对比例。对于基层员工（如流水线工人），其固定收入可能会占到其总收入的90%以上，而对于高层管理者（如企业CEO）其固定收入可能仅占其总收入的30%，但这并不是说不是高固定报酬，而是说对于高层管理者而言，他们30%的固定薪酬的绝对数量已经非常高，足以提供高层管理者需要的体面生活。
我们要明确薪酬支付的三个目的是：吸引人才、留住人才、激励人才。对于吸引和留住而言，高固定报酬是必须的，其作用也远远高于奖金的作用。而奖金的作用更多地是体现在了激励方面，所以我们需要首先保证高固定薪酬来吸引和留住员工，然后再用奖金作为辅助手段激励员工。
（2）买聪明不买辛苦
非常规手段所带来的绩效不是长久的绩效，这是我们需要明确的地方，例如加班。加班所带来的绩效，是不健康的，也是不长久，因为企业和员工都不能永远无止境的加班下去。真正提高绩效的手段不是靠额外的工作时间投入，而是靠智慧，靠聪明地工作。
智慧有两大来源，一是团队合作，二是员工参与。个体永远无法超越组织，团队合作的力量远远大于简单的个体相加，而关于这一点的关键是制度不需要太多，但却要简单有效。任何奖励制度都不能以伤害团队合作为代价。员工参与不仅仅是调动员工积极性的重要手段，也是聪明工作提高绩效的一大源泉。因为离现场越近的人越清楚问题所在，越清楚问题所在的人越知道问题的解决办法，从历史上众多的生产发明都来自于一线的工人和工程师就可以容易地理解这一要点所在。
（3）薪酬体系要特别注重员工满意
现代人力资源的一个重要特点是人是可以流动的资产：很少有人会为一个组织贡献一生而不跳槽，也很少有组织会将希望寄托在一个人永远不跳槽上。虽然我们可以通过合约来进行规范，但是我们能做的也只能是怎样利用合约上的期限来好好的使用员工。所以我们所有的人力资源管理假设都应该建立在人力资源随时都能离职的假设之上。正因如此，让员工满意成为了留住员工的重要手段之一，而在产出管理中这不仅仅是留住员工的手段，更是提高绩效的手段。
这一问题最早源自人力资源记分卡，通过希尔斯百货的案例我们发现企业绩效、客户满意度、员工满意度、人力资源管理实践之间都存在着逻辑关系：好的人力资源管理实践会带来员工满意度的提高，员工满意度的提高会使顾客满意度上升，而企业绩效也因顾客的满意度上升而出现相应的提升。所以我们可以看到重视员工满意度不仅仅是留住员工的手段之一，更是提睾肌企业经营绩效的重要手段之一。
日本企业经营之圣稻盛和夫说过做企业不是为自己发家致富，而是为员工谋取物质和心灵的幸福，即物心两面的幸福。做好物质能达到一般绩效，做好心灵能达到卓越绩效。
许多企业也说"员工第一、客户第二、股东第三"，这不是哗众取宠，而是真正领悟到了企业管理的真谛。让尽可能多的人满意，才是企业应该一直追求的目标：一是不降工资，并基于员工个人的贡献来增加工资。二是加发生在员工主动要求之前，这和在员工主动要求甚至以离职相威胁之后产生的效果是完全不一样的，对员工满意度的影响也是不在一个层级。
但是我们也需要注意到一些问题：员工对多高水平的报酬才会绝对满意？这个难以具体量化。因为一个员工从月薪3000到月薪10000，我们却很难量化员工的满意度增长了3倍或是多少，所以我们需要明白的是薪酬的满意度和薪酬的增长量不一定成严格的正比关系。
泰勒在《科学管理实践》中说科学管理是试图提供一种理论和一种交易框架，让员工的心理结构发生改变，让员工和企业成为利益共同体。当真的成为利益共同体的时候，员工想要的工资是有边界的。
而根据笔者的研究薪酬首先是有度，才能产生满意感。这个度，一是能够满足生活的基本要求，满意度首先来自权益的保障。只有当权利得到保障，激励才会起作用。二是改变心理结构，让员工与企业成为利益共同体。但是如何建立利益共同体？有两个方向：一是文化建设，二是制度设计，既要有短期的激励，也要有中长期的激励。所以，一定要先建立利益共同体，再建立方法论。
（4）薪酬体系要随阶段变化而变化
薪酬体系不是一成不变的，要随阶段变化而变化。一个初创期的企业应该更关注的保持企业的灵活度，促进和鼓励员工的授权和自主发挥，同时制定固定薪酬政策的时候也需要考虑企业的抗风险能力。当企业进入到高速成长期或者成熟稳定期的时候，其薪酬政策应该更加固定和严格，控制风险成为了企业更应该关注的地方。如果一个企业从创立到发展成长，再到成熟稳定薪酬制度都已成不变往往会给企业带来巨大的限制和风险。并且对于核心员工和一般员工，他们的吸引、留住、激励政策都会有所不同，都应该体现出应有的差异。目标不一样，阶段不一样，薪酬体系也会不同。
（5）最贵的其实是最便宜的。
经济学上有一个术语叫做"劣币驱逐良币"，而在人力资源上"最贵的其实是最便宜"正是与之相对应的一句话。其理由有二：一是高报酬吸纳高素质的人才，二是高报酬会使人的积极性变高。而高素质和高绩效之间还存在一个联系就是高绩效员工的工作态度以及企业能否为高绩效员工发挥一个组织结构的框架。给高绩效员工空间，并给予一定的授权。一个企业要有自信支付高报酬，也有责任支付高报酬，更要有能力将高报酬转变为高绩效。这体现了企业的自信、责任和能力。
（6）薪酬和考核不是最重要的绩效变量，但是方法论是。
增加薪水和考核只是绩效的常量，而不是一个变量，但是方法论是一个变量，因而影响绩效的关键变量是方法论，而不是绩效和考核。或者说考核与薪酬只是对绩效的一个检查和反馈，而真正带来高绩效的其实是过程控制，对产生高绩效的行为进行过程管理。例如IBM通过PBC绩效管理系统，将过程管理视为高绩效的来源，而不是简单的绩效考核。因为企业的高绩效来自员工的高绩效，而员工的高绩效一是来自愿意承担，勇于承诺，二是说到做到，三是方法论的掌握。承诺是高绩效的关键。当然做人力资源的人一定要有企业的实践管理经验，否则许多制度都是无法运行的。要相信：三分设计、七分执行。设计出的制度一定要落在实处。
以上便是从成本管理走向产出管理的关键核心。从西方管理经验中看来，从成本管理走向产出管理是一个进步的过程，也是一个必然的过程，但是却是一个逐渐的过程和充满挑战的过程。所以各个企业的人力资源管理实践者一定要结合自身实际情况，牢牢抓住产出管理的关键，帮助企业提高人力资源管理水平。
