媒体报道
感谢各位参加今天的论坛和坚持到最后的朋友们，我大部分时间都在听，感觉今天这个论坛非常深厚，有很多非常好的观点，再次感谢大家。今天给大家汇报的问题叫《成本管理到产出管理——企业和员工的双赢之道》。
第一个还是讲成本管理和产出管理的区别。成本管理和产出管理实际上就是薪酬中的成本管理和产出管理。薪酬管理中的成本管理，我们搞了十多年，很熟悉，分成两部分，基本薪酬越低越好，把主要精力放在绩效考核体系建立和扣减工资上，这是我们成本管理的核心。一般做HR主要的职业精神在设计考核制度和扣减工资上，这个应该抛弃。
薪酬管理的产出管理是什么？有一些基本特点，比方说给员工很高的有竞争力的固定薪酬，这是企业应尽的义务和员工应该得到的权利，你们看壳牌公司，他们谈到薪酬体系精神和理念的时候说到这个观点，说给员工高的固定薪酬是企业应尽的义务，而不是施舍，我特别赞成这个观点，尽管我在独立讲课的时候，也发表了这样的观点，但是我觉得壳牌说出来让我觉得信服，因为它在引领全球的公司去实践这种理念。
产出管理第二个特点，是更加强调非金钱因素而非用金钱因素来提高绩效。不是说金钱不重要，金钱对员工来说类似于员工的权利，而不是一种激励因素。去年在论坛上发表过我的观点，赫茨伯格的双因素理论是什么意思？一个是保健因素，一个是激励因素。保健因素是只会带来不高兴，激励因素是只会带来高兴。我想这个权利因素和赫茨伯格先生说的保健因素差不多，是保障员工权利的因素，或者说高货币报酬应该是员工的权利因素，激励应该更多地用非金钱因素去创造。
第三个特点，产出管理特别强调创造而不是节省，用有限的成本获得无限的绩效。如果要说的再简单一点，成本管理主要是想办法扣钱，产出管理给够了钱之后再想别的办法增加绩效。
最近一年来，我基本形成我的薪酬管理理念，之后在很多地方宣讲过我的想法，我说中国在薪酬管理领域已经到了应该很认真的思考抛弃成本管理和接受产出管理的时候了，我的意思就是：少扣钱，给够钱，用非金钱因素增加绩效。今天听好多专家的演讲，我也是从这个角度去吸纳他们的营养。
为什么要这么提呢？我觉得有这么几个理由。第一个理由，货币成本上升了，企业是有压力的。对上午美世的郑伟先生讲到的一个图表非常有兴趣，说中国薪酬每年增长百分比是10%，大家知道每年增长10%，算下来8年就可以增长一倍。再往前，企业的利润没有同比增长，单靠货币报酬增长，激励作用的源泉会枯竭，这个也是美国人开始注重非货币报酬因素的重要原因。
第二个用产出管理的理由，招聘难度在增加。有一次我跟一个很大的有全国体系的公司招聘经理聊天，知道的一个事让我很吃惊，因为他们在做快速招聘，希望人能够快速到位，而且不是特别关键岗位的人，可能是一到三年，或者是三到五年工作经验的员工，他们购买一份简历所支付的成本需要2500块钱，你们想想招聘成本有多大。在这样的情况下，如果还用扣工资的方式吸纳员工，就业市场薪酬的吸引力大幅度下降，如果要做到领先就要调整思路。
第三个理由，生活平衡理念在中国可能会成为趋势。如果在不加班的前提下，绩效还能增加多少，是我们现在要考虑的一个问题；或者说工作时间减少的情况下，我们的绩效还能不能提升。假定这将成为现实，我们的工作时间逐步减少，从8小时变成7小时，而我们的绩效每年增长10%、20%，甚至30%，那我们靠什么来提高绩效？扣减工资应该不会起作用的，工资以外的因素可能是最重要的源泉，例如方法论。
第四个的理由是代际问题，刚才腾讯的魏总监和中兴的许总监在讲的时候，我觉得自己很老了，这个世界应该是她们年轻人的。现在其实掌握企业人力资源大权的就是他们这一部分人，然后他们管理的人比他们要小很多。代际的转移不是理念问题，而是现实问题。年轻人喜欢什么样方式？他们不喜欢扣工资的方式，而是喜欢企业提供足够的薪酬，再鼓励他们去努力工作。
从这四个理由来看，中国是时候提倡产出管理抛弃成本管理了。今天给各位专业人士报告一个我的想法就是：未来十年或者未来十五年，在中国薪酬管理的理念方面重要革命是从成本管理到产出管理，如此，我们就有机会领先；不如此，我们就会落后。
第三个想跟大家报告的是怎么做。选择产出管理抛弃成本管理主要有三个关键点：
第一点是换位思考，多为员工着想。上午美世咨询的郑伟先生提到过：做薪酬不光从企业角度想问题，还要从员工角度想问题。我把他的观点再往前推一点点，薪酬制度设计的出发点首先看他怎么满足员工的需要，再看怎么满足企业的需求。这个逻辑关系就是不能满足员工需要的薪酬，不可能成为满足企业需要的手段。好多年前听人家说，做销售要换位思考，不以为然，这些年接受了很多高人的指教，我的思想有很大的改变，思考问题的出发点从他人的需要出发才可能获得更多，我想把这个想法说得更容易传播一些，叫做“换位思考，世界颠倒”整个人力资源管理理念都有可能发生改变。
产出管理的第二个关键是我的老观点：要给员工提供足够高的，有竞争力的固定薪酬。因为绩效的主要推动力不是报酬的变动，绩效的主要通过力是方法的引入。换句话讲，绩效推动的主要因素不是金钱因素，而是非金钱因素，这也是为什么总体报酬非金钱部分被越来越强调的理由，所以给够固定工资做产出管理的前提条件。
第三个关键点就是不要在考核员工与奖惩员工上做太多文章，而是要把重点精力放在寻求能够取得高绩效的方法论的探讨和采用上。如果在座的各位同行们对韦尔奇先生的管理感兴趣的话，大家知道他有一个说法叫无边界管理，我也琢磨了很久，他这个无边界管理到底什么意思，后来我发现无边界管理就是两件事：第一个在给够你权利的情况下，让大家创意无极限；第二个是因为我给够了你基本权利，希望你执行无极限，创意加执行最大化，其实就是无边界管理，这个不是靠扣减工资来的，是靠方法论来的。
如果用扣减工资的方法，我们会取得怎样的结果，用寻求方法论的方法得到什么样的结果，我给大家讲一个最新鲜的例子：给大家送咖啡的事，要按我的做法，从我下达指令要买咖啡到大家拿到咖啡的时间，可能要缩短一半的时间。因为如果是我，接到指令之后会给周边三四个咖啡店打电话，每个咖啡店订30杯或50杯咖啡，而不是在一个咖啡店订400杯咖啡，这个效率会大幅度的提高，当大家不是这么干的时候，我就在一个店里面订了400杯，我问了好几次来了没有，人家说太多了先送20杯，我说先20杯前面的人喝后面人感觉不好了，先送后面的含面的又感觉不好了，其实一件事会产生非常低的效率。如果我说你没做到我扣你的钱，做到了就奖你的钱，这不是扣和奖钱的事，而是方法论的事。
再说个例子，大家在资料袋拿到的会议手册，昨天我爱不释手，翻到了翻译的部分，译文部分有三篇小文章，包括工作生活平衡，是我现在关注的专题。小册子是刚刚上研究生读了一年级一个学期的学生做的，没有给他任何指导，他拿过来问文老师做得怎么样，我看了不满意，我没有时间跟他讲，我说再改，第二第三次拿过来，我说再改，最后不耐烦了，我说下一次拿给我的时候，应该你认为不能修改时候，大概十来天时间或者说半个月时间，他把这个小册子编出来，我觉得他可能想了很多的办法，其实他作为一个在校的研究生，拿的报酬非常少，但是如果他没有意愿或者找不到方法论，一个月给三万块钱，五万块钱也没用。金钱考核不是驱动高绩效的关键变量，方法论却是。我第三个结论就是如果要倡导产出管理，最重要的是要在方法论上做文章，产出管理重要，也必要三个要点，再次谢谢大家。
